Management à la con . com

Une de ces phrases si souvent répétées que l’on finit par s’y habituer, comme si cela pouvait être un tant soit peu pertinent :

« L’informatique n’est pas une science exacte ».

Je laisse aux connaisseurs le soin d’apprécier.

Bien entendu, cette citation n’a de sens que dans son contexte, celui d’un patron spécialisé dans le secteur depuis de (trop ?) nombreuses années. Le management à la con a encore de beaux jours devant lui.

Evitons aussi la méprise qui consiste à confondre cette citation avec de l’humour. Dans l’absolu c’est marrant. Mais ce type de formule est un puissant outil de management à la con. Lorsque le manager à la con se sens acculé et qu’il est dépourvu d’argumentation rationnelle, une formule plus ou moins humoristique permet souvent de s’extirper d’une situation difficile. Inventer une formule surprenante, amusante et sans queue ni tête pour éviter de se justifier sur la qualité et le délai de ses livraisons, sur l’absence de méthodologie, sur l’absence de budget qualité et plus généralement sur des carences de management et de gestion n’a rien de drôle pour ceux qui subissent. Soyez-vigilant concernant la distinction entre humour et fumigène.

Anti-méthodologie pour fermer un site

Voici la petite histoire à ne pas reproduire, de la fermeture d’un site. Bien que l’ensemble de l’histoire soit croustillante de bout en bout, cette anecdote se contente de narrer le dernier acte de la tragédie.

Résumé du début de la pièce :
Il existait depuis bien longtemps une entreprise pratiquant avec maitrise les principes de management à la con et suffisamment prospère pour en racheter d’autres, plus petites et moins rentables.
Après bien des aventures, une fois la sentence finale décidée par la plus haute autorité, on annonce aux survivants, qui représentaient environ 10% de l’effectif du groupe, que l’ensemble du personnel de cet établissement est muté à l’autre bout de la France. Devant l’alternative : être mutés ou être licenciés suite à un refus de mutation, les irréductibles font un ultime baroud d’honneur : ils refusent la mutation.
Ils recoivent donc tous un peu plus tard une lettre de convocation à un entretien préalable de licenciement qui est suivi par une lettre de licenciement.
Tout le monde peut imaginer qu’entre le moment de l’annonce officielle de la mutation et le départ effectif de ces cadres, un certain temps s’est écoulé.

Et puis un jour, au siège, un beau vendredi d’automne, à 15h30, le patron (le n-1 du big boss) rentre dans le bureau d’un manager un peu moins gradé pour lui tenir à peu près ce discours :
- On a un problème avec XXXXX*. Ils partent lundi et on n’a personne pour fermer. Nous ne pensions pas que les procédures administratives seraient si rapides. Il faut absolument qu’un membre du comité de direction y aille pour fermer. Le big boss sera en vacances, moi j’ai un déplacement qui n’est pas décalable et les autres directeurs ne peuvent pas non plus. Du coup, il n’y a que toi.
Le manager n’ayant pas le choix, il demande quelle est la liste des tâches qu’il devra accomplir.
- Il faut y aller simplement pour récupérer les clés et les mobiles du personnel et donner les soldes de tous comptes.
- Et c’est tout ?

Pour les détails, le manager est renvoyé vers une assistante :

- Je suis en train de rédiger la liste de ce qu’il faudra faire. Je l’imprime dans 5 minutes. D’ici là tu peux organiser ton voyage.

1h plus tard:

- Tu as la liste ?
- En fait je vais la faire relire par le big boss avant. Je te la donne dans 5 minutes.
- Et les soldes de tous comptes, tu les as ?
- Euh, non, je voudrais les contrôler avant de te les donner.

1h (de plus) plus tard :

- Je ne vais pas avoir le temps de refaire faire les soldes de tous comptes ce soir, je te les envoie par e-mail dans la matinée de lundi, en même temps que la liste des tâches à réaliser. Comme ton train arrive à midi, tu auras tout reçu en arrivant sur le site.

Le lundi, à 16h30 (heure de la femeture du site), les soldes de tous comptes n’étaient toujours pas arrivés. Les collaborateurs sont partis avec un post-it sur lequel figurait le montant de leur solde de tous comptes.
Durant cette journée, le manager de l’équipe partante avait donné à son assistance la consigne de ne le déranger sous aucun prétexte. Le jour de leur départ, il n’a donc eu aucun contact avec son équipe, ni pour des raisons techniques ni pour des raisons humaines. Pas de message ni de contact non plus du n+2. Pas non plus du n+3. Juste un manager membre du comité de direction n’ayant jamais eu l’occasion précédemment de venir sur ce site, envoyé pour « fermer ».

Cette anecdote contient un assortiment de pratiques de management à la con.
Pour disposer d’un méthode acceptable concernant la phase finale de fermeture d’un site, il suffit de faire à peu près le contraire. D’où le titre.

(*) Nom de la ville de province où résidait l’équipe dissoute.

Anecdote : « il sera toujours temps de panser les plaies après ».

Le top manager se préoccupant d’un risque de laisser aller au niveau de la coordination d’un projet très ambitieux, convainc son second de convoquer ensemble le directeur officieusement officiel du projet.
Pourquoi officieusement officiel ? Cela mérite une petite explication. Parce que, comme pour chaque projet de taille conséquente, un chef de projet expérimenté (qui a fait ses preuves) a été désigné. Ce chef de projet est identifié auprès des parties prenantes du projet et il coordonne le projet de manière opérationnelle. Ce chef de projet est épaulé par son manager qui est le directeur du projet désigné officiellement comme tel auprès des parties prenantes.
Le top manager considère en interne, au vue de l’ampleur du projet, que le seul responsable légitime du projet est le manager du chef de projet officiel, c’est-à-dire le directeur de projet officiel vis-à-vis des parties prenantes et qu’il doit reléguer le chef de projet (expérimenté et compétent) à des tâches de suivi et d’assistance. Cette décision provoque évidemment un certain malaise au sein de l’équipe opérationnelle et le chef de projet est écarté de toutes les réunions internes de pilotage du projet. Le top manager interdit que le chef de projet officiel prenne des décisions concernant le projet. Ce dernier n’a même pas le droit de solliciter les collègues intervenant sur le projet. Mais l’étrangeté (pour ne pas dire « management à la con ») ne s’arrête pas là. Pour mettre en valeur le dit projet auprès du grand public, le top manager a désigné officiellement son second comme directeur de projet. Le dit second est donc officiellement nommé auprès du grand public directeur du projet et comme il est d’un naturel zélé il essaie de contribuer au management du projet. Malgré cela, l’autre directeur de projet est conforté dans sa fonction vis-à-vis des parties prenantes.
Il y a donc deux directeurs de projet et deux chefs de projet incarnés par trois personnes. Afin d’appréhender encore mieux cette situation il convient de préciser que, dans cette structure, la distinction entre directeur et chef de projet est très floue, elle n’est spécifiée dans aucun document et dépend de chaque projet.
C’est donc dans ce contexte, embrumé par les fumigènes du top management que le directeur – chef de projet est convoqué pour une leçon de conduite de projet.

Il en ressort, après deux heures de discours ésotérique, quelques préceptes à la con dignes de figurer sur ce blog :
« La conduite de projet, c’est forcément dans la brutalité .»
« Un projet ne se manage pas dans la douceur mais forcément avec violence. »
« Soyez agressif et violent, il sera toujours temps de panser les plaies après. »

Cette dernière formule est intéressante en cela qu’elle contredit en quelques mots à l’essentiel de ce qu’il faut retenir en termes de management par l’écoute et la confiance. Une relation peut se fragiliser en quelques instants alors que la confiance ne se construit que dans la durée.  Les savoirs et savoir-faire sont peu de choses sans le troisième pilier du management : le savoir-être.

Nous n’écoutons jamais  assez les autres. Se mettre en situation d’écoute attentive, avec du respect et du recul, prodigue une compréhension plus accrue et globale des situations. 
Aussi, on relève et mémorise plus de détails.
Toutefois, il est fondamental de dissocier l’écoute de l’acceptation de ce qui est dit. Les meilleures idées peuvent être proposées par quiconque et  le fait qu’un manager soit expérimenté et détenteur d’un grand pouvoir hiérarchique n’est en rien la garantie de la pertinence de ses propos.

Je cite ci-après une phrase relevée au cours d’un comité de pilotage, rassemblant des équipes d’un client et d’un fournisseur.  Evoquant les risques des projets en général, le Big Boss du fournisseur livre son analyse à l’assemblée :

« Il ne sert à rien d’acheter un outil si en face (de l’outil) on ne met pas les moyens, pour disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas ».
 
Cette opinion est tellement grotesque qu’elle aurait du faire rire l’assemblée. Malheureusement, la stature sociale de son auteur, sa force de persuasion et sa conviction,  en un mot son charisme, anesthésient l’auditoire et tout le monde laisse passer.  Ceci ne faisant que le conforter dans son illusion de clairvoyance.

Bien évidemment, il convient avant  toute chose d’éviter deux causes de malentendu. Il faut d’une part s’assurer de l’intention de l’intervenant qui peut, comme tout le monde, commettre une erreur dans la construction de son propos et faire passer un message contraire à son intention originelle. Cette précaution passée, il faut ensuite resituer le propos dans son contexte et distinguer les mots d’humeur malheureux  et exceptionnels des orientations récurrentes. Il n’y a pas que les managers à la con qui disent parfois des bêtises. On ne se fait pas une opinion sur une personne avec quelques phrases sorties d’un contexte.
En ce qui concerne notre exemple, cette phrase est pleinement conforme aux positions du manager en question (connu de nos services). Il s’agit d’un exemple supplémentaire de management à la con dans toute sa splendeur et spécifique à une minorité de dirigeants.
Ne généralisons surtout pas. Il s’agit là d’un contre exemple affligeant et non représentatif de nos organisations.

Tout le monde sait que les comités de direction sont des réunions très importantes où de grands managers discutent de choses très importantes, voire stratégiques, pour l’entreprise.
Autant vous le dire tout de suite, ils ne se valent pas tous.

Je vous livre ici une petite phrase que je n’ai pu m’empêcher de noter lors d’une des ces séances élitistes.
Un très grand chef, s’adressant à un grand chef :
« Vous vous bossez, vous n’avez pas le temps de vous faire chier à encadrer des gens. »

Excellent non ?
Ou plutôt dans ce cas précis : désespérant.

Il est entendu qu’il ne faut surtout pas généraliser et que l’immense majorité des réunions de direction permet de gouverner nos entreprises comme il se doit et en octroyant au management et aux individus l’importance et le respect qu’ils méritent.
Nous pouvons tous contribuer à réduire le « management à la con » dans un premier temps en restant vigilant concernant nos propres attitudes puis en n’acceptant pas n’importe quoi.

Lors d’une réunion de quatre managers comprenant les deux Big Boss et un directeur de département, une décision délicate est prise au sujet d’une entité du groupe.

Un des participants commente :
- « Ce qu’il y a de bien avec cette décision, c’est qu’elle peut être justifiée d’un point de vue managérial (de cette entité).- « On s’en fout du management. N’oubliez pas que c’est la crise ! Maintenant, on peut faire ce que l’on veut. » 

Déjà que certains managers se permettaient tout (type d’abus), le contexte de crise économique procure un alibi supplémentaire aux managers à la con.

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

- « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

- « C’est lui le directeur. »

- « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

Anecdote du jour

Un top manager interpelle un manager dirigeant :

En effet, si l’on confie les dossiers les uns après les autres, l’employé (qui ne voit pas plus loin que le bout de son nez) s’imagine qu’il n’y aura rien à fait après, sans stress, se disant qu’il a tout son temps. Alors que s’il a une pile de dossiers sur son bureau, il se dépêche de clore le dossier en cours et est donc plus productif. C.Q.F.D.

Et bien voilà encore un bel exemple de management à la con.
Bien entendu, il est souhaitable d’anticiper la répartition des tâches et des activités et il est préférable de connaître et de planifier les actions à venir pour chaque équipier. C’est utile en cas d’imprévu (activité courante bloquée ou tâche réalisée plus rapidement que prévu). C’est également très utile, voire indispensable,  au titre du management des projets, de la coordination, de la gestion des budgets  et de la planification de la production.
Mais de là à tenter d’exacerber la productivité par le stress et la surcharge de dossiers, il y a un grand pas, et nous sommes là dans le registre des attitudes.

Un jour, de passage au siège d’une société de ma connaissance, en passant devant la porte entrouverte du bureau d’un directeur commercial, je passe la tête pour dire bonjour. Je suis alors invité à entrer, au coeur d’une réunion de suivi des dossiers clients. C’est alors que mon attention a été retenue par une phrase que je ne peux m’empêcher de retenir depuis : “Et celui là, on l’arnaque ou on l’arnaque pas ?“.

Un cadre dirigeant à un responsable d’équipe :

” Vous managez mal votre équipe. Ils partent à 18h. Si l’on part à 18h c’est que l’on s’est arrêté exprès à 17h50 et que l’on n’attend pas d’avoir fini son travail pour s’arrêter. Si un cadre quitte le bureau à 18h, c’est qu’il est mal managé.”

Un jour (en 2008) un dirigeant d’entreprise (dans le tertiaire) m’a dit :

« Nous ne sommes pas assez formels avec les clients et l’on perd trop de temps en discussions. Il y a trop d’allers retours. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent. On ne devrait pas les autoriser à changer d’avis. Et on ne devrait échanger avec eux qu’en recommandé. Dorénavant nous allons envoyer tous les documents en recommandé. »

Alors bien sûr, je ne lui ai pas reparlé de mon projet de plateforme de partage de documents avec les clients en mode collaboratif. Vive le monde 2.0 (euh enfin là ce serait plutôt l’entreprise 0.2).

Citation d’un cadre dirigeant s’adressant à un responsable d’équipe qui justifiait une décision qu’il a prise avec son équipe concernant l’aménagement d’un bureau (qui ne correspondait à ce qu’avait prévu le dirigeant).

Le responsable d’équipe : « Nous pensions que … ».

Le dirigeant : «  Vous n’êtes pas payé pour penser ! »