Management à la con . com

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Nature dégénérative du management à la con

23 avril 2009 par Alex IT

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

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Méthode du bureau incliné

27 janvier 2009 par Alex IT

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

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