Management à la con . com

Je vais vous présenter aujourd’hui la méthode de management à la con dite de « l’auto con-gestion ». Cette méthode est relativement simple à mettre en œuvre et elle est relativement efficace, ou nuisible selon qu’on la pratique ou qu’on la subit. Il est également possible de s’en défendre lorsque que l’on est aguerri. J’ambitionne de vous convaincre de ne pas la pratiquer (en restant vigilant) et également de vous immuniser. Il n’est pas interdit par ailleurs de trouver cela divertissant.

Commençons par un cas pratique

Un cadre très expérimenté se voit confier un nouveau dossier. Il s’agit d’un dossier simple (pour ce cadre) et rapide (quelques jours de travail). Le cadre rend visite au client (un déplacement à plusieurs centaines de kilomètres du bureau), prend connaissance du dossier, organise et planifie le projet. Il se rend compte alors que le client est bien loin de son bureau et de sa maison, qu’il est tout petit (toute petite entreprise très peu connue et avec peu d’influence sur le marché et un chiffre d’affaire très modeste) et que le client n’est pas commode: il n’est pas bien méchant mais c’est tout simplement un « client difficile ».

Quelques jours plus tard, un nouveau dossier survient. Il s’agit d’un nouveau client très prestigieux, d’un projet avec un budget très important, très proche du bureau et de la maison et avec une équipe très sympathique.

Il s’entend que le cadre en question dispose des moyens requis pour mener à bien ces deux dossiers de manière satisfaisante pour chaque client.

C’est à ce moment que la question éthique se pose :
Un employé peut-il négliger un client pour en sur-satisfaire un autre selon que cet autre constituera une expérience professionnelle plus prestigieuse ?

Le cadre en question ne se pose pas ce type de question, il est certifié au niveau grand maître en management à la con. Il décide donc de « planter » le premier client et c’est bien entendu là que la méthode de « l’auto con-gestion » intervient.

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Méthode du caméléon

Cette méthode de management à la con est séculaire et elle est mise en application quasiment partout. Dans nos organisations actuelles elle est devenue culturelle.
Attention à ne pas confondre cette méthode qui nuit à la qualité et à la productivité des relations professionnelles avec la faculté d’adaptation à l’environnement et à la congruence qui sont toutes deux de bonnes pratiques.

Le principe de base du caméléon consiste à copier mécaniquement son environnement, pour ne pas être en décalage avec le décor. Il s’agit de dire à notre auditoire ce qu’il a envie d’entendre.
Il s’agit donc de ne pas dire la vérité ou pas toute la vérité, d’occulter ou de maquiller ce qui pourrait déplaire et de mettre en valeur ce qui favorise nos intérets ou ceux de nos interlocuteurs.
L’intérêt qu’y trouvent les managers à la con existe dès lors qu’il y a un rapport de forces entre les individus, c’est-à-dire presque tout le temps.

J’ai pu observer deux situations types pour cette pratique :

1) Le cas du commercial
Cela s’applique à toute personne qui a quelque chose à vendre, qu’il s’agisse d’un professionnel de la vente ou d’un amateur qui cherche simplement à « vendre » ou à promouvoir une idée. La tentation de masquer ou de dire n’importe quoi pour emporter l’adhésion de son l’interlocuteur est alors énorme. Si l’affaire se fait, alors le mal est fait. Les informations occultées ou erronées faussent les bases de l’entente et aussi souvent la mise en œuvre de ce qui en résulte.
Un client demande à ce que le produit sur mesures nécessitant des centaines de jours de travail soit livré et installé d’ici quelques semaines : aucun problème. Un client demande si le produit en standard répond à 100% à son cahier des charges qu’il a mis six mois à rédiger dans son coin et qui expose une problématique personnelle : pas besoin de le lire, évidemment que notre produit sait tout faire !
Chacun de nous constate régulièrement et tristement cette pratique aussi affligeante que fréquente.

2) Le cas de la réunion avec un chef
Ce phénomène s’observe dans la plupart des réunions où plusieurs niveaux de management se côtoient, et ce indépendamment du niveau des chefs (qu’il s’agisse de « petits » chefs ou de « grands » chefs).
Souvent, dans les réunions auxquelles j’ai participé, devant un chef, la plupart des collaborateurs sont soit muets soit d’accord avec leurs homologues. Et ce, même si la solution évoquée est d’une stupidité grossière. Il ne faut surtout pas être le seul à déplaire au chef, quelles que soient les conséquences des décisions qui seront prises.
A titre d’illustration, nous avons l’exemple fréquent où tout le monde sait que le projet X qui est stratégique va droit dans le mur et où personne n’ose le dire au patron.

Le niveau supérieur du caméléon est le caméléon réfléchissant.
Ce niveau d’expertise nécessite d’être à la fois observateur, manipulateur, acteur. Si l’usurpateur parvient à savoir avant la majorité des participants quelle est la solution préférée du chef, il interpelle l’assemblée dans le but affiché de faire une proposition de son invention. Il doit ensuite paraphraser l’idée du chef, en faisant semblant que l’idée vienne de lui tout en prenant soin de ne pas ajouter quoi que ce soit à l’idée (rester flou au maximum) pour être certain que la proposition emportera la pleine adhésion du chef. « Ah qu’il est formidable ce type, il a tout compris ». Bien entendu, ici encore, peu importe que la solution évoquée soit bonne ou non et peu importe que l’usurpateur ait compris de quoi il s’agit au fond.

La méthode du caméléon est donc une forme de démagogie adaptée au management à la con.
Cette méthode étouffe la sincérité et la transparence tant bienfaisantes pour nos organisations.

 L’expression des opinions personnelles est la seule raison d’être des réunions de management.

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.