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Ces managers qui pourchassent les coupables

16 avril 2010 par Alex IT

La carrière de chacun (manager ou non) peut être observée comme une succession d’activités (ou de taches ou de missions) avec pour chacune une évaluation graduée entre échec et réussite. Ces résultats (réussites ou échecs) peuvent être collectifs ou individuels. De plus un même projet peut constituer un échec sur un certain plan (financier par exemple) et une réussite sur un autre plan (relationnel par exemple). Néanmoins, pour chaque mission, on a toujours un sentiment majoritaire : on en ressort plus fier ou non.

Notre manière de gérer ces résultats unitaires est déterminante pour la progression de notre carrière. En effet il est très important de faire un « débriefing », personnel ou collectif suite à chaque mission. Lire le reste de cet article »

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Recette du « mille feuilles déguisé en quatre quarts »

12 juin 2009 par Alex IT

Ingrédients : 4 personnes, de profils variés et complémentaires et environ une tonne de dossiers à traiter.
Temps de préparation : D’une unique réunion pour la version chaude à plusieurs réunions par jour pour la version réchauffée.
Délai de dégustation : Quelques  secondes. Un peu à la manière d’un soufflet, cela retombe très vite, je dirais même très très vite. A peine terminé que c’est déjà trop tard et il faut jeter.
Inconvénient : Malgré la légèreté de la méthode c’est très étouffant et on s’en lasse vite.

Le secret de cette recette délicate réside dans une succession de manipulations qui doivent s’enchainer  sans être amalgamées.

Variante : la préparation peut être mise au frais et s’élaborer dans le cadre de plusieurs réunions.

Vous trouverez donc ci-dessous une suggestion de préparation à réserver toutefois à un manager expérimenté.

Première étape,  découper une part de nos quatre ingrédients:
Pour un projet P1, à terminer d’ici 4 mois et nécessitant 6 m.h (mois hommes) de quantité de travail, prendre les trois plus jeunes et les affecter dès maintenant à mi-temps sur le projet. S’ils n’ont pas fini leurs projets en cours, tant pis pour eux, ils se débrouilleront  en jouant sur le mi-temps restant. A force de traîner ils devaient bien se douter qu’un jour le manager leur donnerait quelque chose de nouveau à faire.

Deuxième étape, découper une part de plus, mais dans un autre sens :
Pour un projet P2 de 12 m.h, commençant dans 2 mois et à terminer d’ici 14 mois, prendre les deux plus compétents des quatre et les affecter à mi-temps dès le début du mois prochain. Etant à mi-temps, ils auront de la marge en cas de dérapage et le chef peut donc attendre d’eux une obligation de résultat.

Troisième étape, on découpe encore :
Pour un projet P3,  d’une quantité de travail de 6 m.h à accomplir dans les  10 mois à venir, affecter à plein temps la personne qui connait  le mieux le sujet durant les 3 premiers mois puis ensuite les plus disponibles à mi-temps jusqu’à la fin du projet.

Quatrième étape, on récupère ce qui déborde :
Pour un projet P4 nécessitant entre 4 et 5 m.h de travail, qui aurait du commencer hier et à terminer le plus tôt possible, affecter immédiatement l’employé le plus productif à temps plein sur le dossier. Si cela lui paraît nécessaire, l’habiliter à solliciter l’aide de ses 3 collègues quitte à ce qu’il les aide à son tour à la fin du projet.

Cinquième étape, on saupoudre les miettes :
Pour un projet P5, qui est à la fois court et stratégique, il faut dégager 3 m.h de charges d’ici 4 mois. Pour cela, décaler le projet P1 de un mois et demi et utiliser les deux collaborateurs à temps plein durant un mois. Durant le mois qui suit, utiliser toute l’équipe à mi temps et le tour est joué avec un mois d’avance.

Sixième étape, on retourne pour faire griller tous les côtés :
Pour un projet de long terme, nécessitant 12 mois hommes sur 24 mois, affecter chaque mois un des quatre collaborateurs  à temps plein.

Parce que le manager ne sollicite jamais 100% des ressources à temps plein, cette organisation offre la souplesse de gérer les éventuels dossiers annexes et imprévus qui pourraient survenir, sans impact sur l’organisation.

Bien entendu, comme pour toute recette, chacun peut y apporter sa petite touche personnelle afin de la rendre unique. Par exemple, pour ceux qui éprouvent des difficultés à choisir le nombre de personnes à affecter à chaque projet, il est possible d’utiliser une paire de dés. Tristement, cet accessoire bien utile pour la prise de décision de nombreux managers à la con, ne rentre généralement pas dans le budget des fournitures standard.

En supplément sur notre carte:
Pour celles et ceux qui n’y ont pas perdu leur appétit, le chef vous propose un consommé qui pourra rehausser singulièrement le fruit de cette préparation managériale.

Voici donc la recette complémentaire grâce à laquelle vos convives seront comblés :
• Annoncer la date de livraison (de préférence très optimiste) avant de connaître la charge estimée
• Sous estimer systématiquement la charge
• Sur estimer la productivité des contributeurs
• Sous estimer la difficulté des sujets
• Sur estimer la compétence des acteurs
• Travailler en flux tendu, s’interdisant toute marge de manœuvre
• Ne pas tenir compte des absences (congés, RTT,…) d’ores et déjà planifiées
• Ne pas perdre de temps à anticiper les risques potentiels (il sera toujours temps le moment venu)

Pour ces deux recettes complémentaires, les managers à la con s’appuient notamment sur le principe du surbooking. On parie sur le fait que certains projets seront terminés mieux et plus tôt que prévu, comptant d’une part sur le fait qu’il est statistiquement impossible que tout rate tout le temps (tiens, cela me fait penser aux shadocks, sauf que les shadocks sont imaginaires) et, d’autre part, qu’il faut savoir compter sur la chance.

Il est évident que cette naïveté est digne d’un épisode des Bisounours et qu’elle ne suffit pourtant pas pour réaliser cette recette. Cet exemple est imagé mais que l’on ne s’y trompe pas, il reflète certaines réalités d’entreprises, parfois même assez fidèlement. Si si : c’est possible. Le management à la con existe bel et bien.
Si ces cas sont extrêmes, il est néanmoins important de rester vigilant concernant chacun des éléments évoqués qui, même pris unitairement suffisent à perturber la bonne tenue des projets. Nous sommes ici sur le registre de la méthodologie et des bonnes pratiques organisationnelles.

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Méthode du bureau incliné

27 janvier 2009 par Alex IT

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

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