Management à la con . com

Assortiment d'anecdotes et de comportements professionnels vécus, exemplaires et édifiants.

« mon métier c’est de mentir »

11 août 2012 par alexitkidissa

Il est très difficile de hiérarchiser la médiocrité des citations de certains managers à la con mais je dois avouer que celle ci-est particulièrement extraordinaire.

 

Il s' agit des état d'âme du BIG BOSS d'une entreprise de plusieurs dizaines de salariés:

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Méthode de l’embrouille par embuscade

16 juillet 2012 par alexitkidissa

 

embrouille
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ce mois ci je vous livre une anecdote toute fraîche qui a permis il y a quelques semaines à un manager membre de son comité de direction de faire adopter à l'unanimité moins une voix une mesure néfaste.
 
Cet anecdote a une portée universelle car elle est transposable en méthode de management à la con et car elle s'appuie sur des comportements tout à fait naturels pour des managers non avertis (ou non paranoïaques).
 
Contexte (assez classique):
Le groupe impose l'instauration de (nouvelles) méthodologies organisationnelles et l'utilisation d'outils communs. Attendu que chacun applique une méthode personnelle et qu'aucun outil n'est commun, il s'entend donc que la plupart des équipes vont devoir changer leurs habitudes. Et chacun sait la réticence naturelle des collaborateurs (dont les managers) pour le changement.
Un manager manipulateur (non, ce n'est pas un pléonasme) décide donc d'agir pour préserver la constance de son environnement. Son équipe utilise un outil très spécialisé à son activité (pas le meilleur, pas depuis très longtemps, pas de la meilleure manière, mais ils l'utilisent) et totalement inadapté aux activités des autres équipes et, vous avez deviné, il va parvenir à faire adopter l'outil à l'ensemble du groupe.
 
La méthode:
 
Cette méthode comporte deux phases
 

1- Phase préparatoire

 
C'est la clé de cette méthode de management à la con. La finesse de la préparation consiste en l'adaptation de la posture selon la personnalité des protagonistes.
 
Auprès de tous : on vente les vertus de la "solution".
 
Avec les plus dilettantes et les sensibles à la flatterie :  Les convaincre que

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Méthode de l’auto con-gestion

8 mars 2012 par Alex IT

 

Je vais vous présenter aujourd’hui la méthode de management à la con dite de « l’auto con-gestion ». Cette méthode est relativement simple à mettre en œuvre et elle est relativement efficace, ou nuisible selon qu’on la pratique ou qu’on la subit. Il est également possible de s’en défendre lorsque que l’on est aguerri. J’ambitionne de vous convaincre de ne pas la pratiquer (en restant vigilant) et également de vous immuniser. Il n’est pas interdit par ailleurs de trouver cela divertissant.

 

Commençons par un cas pratique


Un cadre très expérimenté se voit confier un nouveau dossier. Il s’agit d’un dossier simple (pour ce cadre) et rapide (quelques jours de travail). Le cadre rend visite au client (un déplacement à plusieurs centaines de kilomètres du bureau), prend connaissance du dossier, organise et planifie le projet. Il se rend compte alors que le client est bien loin de son bureau et de sa maison, qu’il est tout petit (toute petite entreprise très peu connue et avec peu d’influence sur le marché et un chiffre d’affaire très modeste) et que le client n’est pas commode: il n’est pas bien méchant mais c’est tout simplement un « client difficile ».

Quelques jours plus tard, un nouveau dossier survient. Il s’agit d’un nouveau client très prestigieux, d’un projet avec un budget très important, très proche du bureau et de la maison et avec une équipe très sympathique.

Il s’entend que le cadre en question dispose des moyens requis pour mener à bien ces deux dossiers de manière satisfaisante pour chaque client.

C’est à ce moment que la question éthique se pose :
Un employé peut-il négliger un client pour en sur-satisfaire un autre selon que cet autre constituera une expérience professionnelle plus prestigieuse ?

Le cadre en question ne se pose pas ce type de question, il est certifié au niveau grand maître en management à la con. Il décide donc de « planter » le premier client et c’est bien entendu là que la méthode de « l’auto con-gestion » intervient.

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Le top manager poisson rouge

27 mai 2010 par Alex IT

Au sein d’une entreprise ayant atteint un niveau compétitif de management à la con, une équipe est spécialisée dans certaines prestations de service.

Un top manager à la con  appelle le manager officiel de cette équipe. Je précise « officiel » parce qu’en pratique, le manager de l’équipe est en fait un groupe de personnes (que l’on ne peut qualifier d’équipe) constituée de : l’équipe elle-même avec son manager officiel, le top manager à la con en question, le président de l’entreprise, dieu (s’il existe) Lire le reste de cet article »

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« L’informatique n’est pas une science exacte »

7 février 2010 par Alex IT

Une de ces phrases si souvent répétées que l’on finit par s’y habituer, comme si cela pouvait être un tant soit peu pertinent :

« L’informatique n’est pas une science exacte ».

Je laisse aux connaisseurs le soin d’apprécier.

Bien entendu, cette citation n’a de sens que dans son contexte, celui d’un patron spécialisé dans le secteur depuis de (trop ?) nombreuses années. Le management à la con a encore de beaux jours devant lui.

Evitons aussi la méprise qui consiste à confondre cette citation avec de l’humour. Dans l’absolu c’est marrant. Mais ce type de formule est un puissant outil de management à la con. Lorsque le manager à la con se sens acculé et qu’il est dépourvu d’argumentation rationnelle, une formule plus ou moins humoristique permet souvent de s’extirper d’une situation difficile. Inventer une formule surprenante, amusante et sans queue ni tête pour éviter de se justifier sur la qualité et le délai de ses livraisons, sur l’absence de méthodologie, sur l’absence de budget qualité et plus généralement sur des carences de management et de gestion n’a rien de drôle pour ceux qui subissent. Soyez-vigilant concernant la distinction entre humour et fumigène.

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La délicate question de la transparence

17 janvier 2010 par Alex IT

La délicate question de la transparence

Faut-il être transparent sur tout ? Faut-il n’être transparent qu’en ce qui concerne ce qui est technique et garder pour soi ce qui concerne les opinions et les émotions ? Faut-il masquer systématiquement tout ce qui est personnel ou inconnu de ses interlocuteurs et distiller ses vérités selon ses intérêts du moment ? Ou faut-il alors doser à chaque instant son degré de transparence selon les circonstances ?

Quel rapport entre ces questions et le management à la con ?
Et bien parce que la relation de chacun au concept de transparence fait partie du management et que ce sujet est rarement évoqué avec … transparence.

Commençons par quelques vérités sur les conséquences de ces postures. Lire le reste de cet article »

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Anti-méthodologie pour fermer un site

13 décembre 2009 par Alex IT

Anti-méthodologie pour fermer un site

Fermeture

Voici la petite histoire à ne pas reproduire, de la fermeture d’un site. Bien que l’ensemble de l’histoire soit croustillante de bout en bout, cette anecdote se contente de narrer le dernier acte de la tragédie.

Résumé du début de la pièce :
Il existait depuis bien longtemps une entreprise pratiquant avec maitrise les principes de management à la con et suffisamment prospère pour en racheter d’autres, plus petites et moins rentables.
Après bien des aventures, une fois la sentence finale décidée par la plus haute autorité, on annonce aux survivants, qui représentaient environ 10% de l’effectif du groupe, que l’ensemble du personnel de cet établissement est muté à l’autre bout de la France. Devant l’alternative : être mutés ou être licenciés suite à un refus de mutation, les irréductibles font un ultime baroud d’honneur : ils refusent la mutation.
Ils recoivent donc tous un peu plus tard une lettre de convocation à un entretien préalable de licenciement qui est suivi par une lettre de licenciement.
Tout le monde peut imaginer qu’entre le moment de l’annonce officielle de la mutation et le départ effectif de ces cadres, un certain temps s’est écoulé.

Et puis un jour, Lire le reste de cet article »

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Méthode du caméléon

14 novembre 2009 par Alex IT

Méthode du caméléon

manager caméléon

Cette méthode de management à la con est séculaire et elle est mise en application quasiment partout. Dans nos organisations actuelles elle est devenue culturelle.
Attention à ne pas confondre cette méthode qui nuit à la qualité et à la productivité des relations professionnelles avec la faculté d’adaptation à l’environnement et à la congruence qui sont toutes deux de bonnes pratiques.

Le principe de base du caméléon consiste à copier mécaniquement son environnement, pour ne pas être en décalage avec le décor. Il s’agit de dire à notre auditoire ce qu’il a envie d’entendre.
Il s’agit donc de ne pas dire la vérité ou pas toute la vérité, d’occulter ou de maquiller ce qui pourrait déplaire et de mettre en valeur ce qui favorise nos intérets ou ceux de nos interlocuteurs.
L’intérêt qu’y trouvent les managers à la con existe dès lors qu’il y a un rapport de forces entre les individus, c’est-à-dire presque tout le temps.

J’ai pu observer deux situations types pour cette pratique :

1) Le cas du commercial
Cela s’applique à toute personne qui a quelque chose à vendre, qu’il s’agisse d’un professionnel de la vente ou d’un amateur qui cherche simplement à « vendre » ou à promouvoir une idée. La tentation de masquer ou de dire n’importe quoi pour emporter l’adhésion de son l’interlocuteur est alors énorme. Si l’affaire se fait, alors le mal est fait. Les informations occultées ou erronées faussent les bases de l’entente et aussi souvent la mise en œuvre de ce qui en résulte.
Un client demande à ce que le produit sur mesures nécessitant des centaines de jours de travail soit livré et installé d’ici quelques semaines : aucun problème. Un client demande si le produit en standard répond à 100% à son cahier des charges qu’il a mis six mois à rédiger dans son coin et qui expose une problématique personnelle : pas besoin de le lire, évidemment que notre produit sait tout faire !
Chacun de nous constate régulièrement et tristement cette pratique aussi affligeante que fréquente.

2) Le cas de la réunion avec un chef
Ce phénomène s’observe dans la plupart des réunions où plusieurs niveaux de management se côtoient, et ce indépendamment du niveau des chefs (qu’il s’agisse de « petits » chefs ou de « grands » chefs).
Souvent, dans les réunions auxquelles j’ai participé, devant un chef, la plupart des collaborateurs sont soit muets soit d’accord avec leurs homologues. Et ce, même si la solution évoquée est d’une stupidité grossière. Il ne faut surtout pas être le seul à déplaire au chef, quelles que soient les conséquences des décisions qui seront prises.
A titre d’illustration, nous avons l’exemple fréquent où tout le monde sait que le projet X qui est stratégique va droit dans le mur et où personne n’ose le dire au patron.

 

Le niveau supérieur du caméléon est le caméléon réfléchissant.
Ce niveau d’expertise nécessite d’être à la fois observateur, manipulateur, acteur. Si l’usurpateur parvient à savoir avant la majorité des participants quelle est la solution préférée du chef, il interpelle l’assemblée dans le but affiché de faire une proposition de son invention. Il doit ensuite paraphraser l’idée du chef, en faisant semblant que l’idée vienne de lui tout en prenant soin de ne pas ajouter quoi que ce soit à l’idée (rester flou au maximum) pour être certain que la proposition emportera la pleine adhésion du chef. « Ah qu’il est formidable ce type, il a tout compris ». Bien entendu, ici encore, peu importe que la solution évoquée soit bonne ou non et peu importe que l’usurpateur ait compris de quoi il s’agit au fond.

La méthode du caméléon est donc une forme de démagogie adaptée au management à la con.
Cette méthode étouffe la sincérité et la transparence tant bienfaisantes pour nos organisations.

 L’expression des opinions personnelles est la seule raison d’être des réunions de management.

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« il sera toujours temps de panser les plaies après »

26 octobre 2009 par Alex IT

Anecdote : « il sera toujours temps de panser les plaies après ».

Le top manager se préoccupant d’un risque de laisser aller au niveau de la coordination d’un projet très ambitieux, convainc son second de convoquer ensemble le directeur officieusement officiel du projet.
Pourquoi officieusement officiel ? Cela mérite une petite explication. Parce que, comme pour chaque projet de taille conséquente, un chef de projet expérimenté (qui a fait ses preuves) a été désigné. Ce chef de projet est identifié auprès des parties prenantes du projet et il coordonne le projet de manière opérationnelle. Ce chef de projet est épaulé par son manager qui est le directeur du projet désigné officiellement comme tel auprès des parties prenantes.
Le top manager considère en interne, au vue de l’ampleur du projet, que le seul responsable légitime du projet est le manager du chef de projet officiel, c’est-à-dire le directeur de projet officiel vis-à-vis des parties prenantes et qu’il doit reléguer le chef de projet (expérimenté et compétent) à des tâches de suivi et d’assistance. Cette décision provoque évidemment un certain malaise au sein de l’équipe opérationnelle et le chef de projet est écarté de toutes les réunions internes de pilotage du projet. Le top manager interdit que le chef de projet officiel prenne des décisions concernant le projet. Ce dernier n’a même pas le droit de solliciter les collègues intervenant sur le projet. Mais l’étrangeté (pour ne pas dire « management à la con ») ne s’arrête pas là. Pour mettre en valeur le dit projet auprès du grand public, le top manager a désigné officiellement son second comme directeur de projet. Le dit second est donc officiellement nommé auprès du grand public directeur du projet et comme il est d’un naturel zélé il essaie de contribuer au management du projet. Malgré cela, l’autre directeur de projet est conforté dans sa fonction vis-à-vis des parties prenantes.
Il y a donc deux directeurs de projet et deux chefs de projet incarnés par trois personnes. Afin d’appréhender encore mieux cette situation il convient de préciser que, dans cette structure, la distinction entre directeur et chef de projet est très floue, elle n’est spécifiée dans aucun document et dépend de chaque projet.
C’est donc dans ce contexte, embrumé par les fumigènes du top management que le directeur – chef de projet est convoqué pour une leçon de conduite de projet.

Il en ressort, après deux heures de discours ésotérique, quelques préceptes à la con dignes de figurer sur ce blog :
« La conduite de projet, c’est forcément dans la brutalité .»
« Un projet ne se manage pas dans la douceur mais forcément avec violence. »
« Soyez agressif et violent, il sera toujours temps de panser les plaies après. »

Cette dernière formule est intéressante en cela qu’elle contredit en quelques mots à l’essentiel de ce qu’il faut retenir en termes de management par l’écoute et la confiance. Une relation peut se fragiliser en quelques instants alors que la confiance ne se construit que dans la durée.  Les savoirs et savoir-faire sont peu de choses sans le troisième pilier du management : le savoir-être.

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Je manage mon équipe comme j’éduque mes enfants

31 août 2009 par Alex IT

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.

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« Disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas »

2 juillet 2009 par Alex IT

 

 

Nous n’écoutons jamais  assez les autres. Se mettre en situation d’écoute attentive, avec du respect et du recul, prodigue une compréhension plus accrue et globale des situations. 
Aussi, on relève et mémorise plus de détails.
Toutefois, il est fondamental de dissocier l’écoute de l’acceptation de ce qui est dit. Les meilleures idées peuvent être proposées par quiconque et  le fait qu’un manager soit expérimenté et détenteur d’un grand pouvoir hiérarchique n’est en rien la garantie de la pertinence de ses propos.

Je cite ci-après une phrase relevée au cours d’un comité de pilotage, rassemblant des équipes d’un client et d’un fournisseur.  Evoquant les risques des projets en général, le Big Boss du fournisseur livre son analyse à l’assemblée :

« Il ne sert à rien d’acheter un outil si en face (de l’outil) on ne met pas les moyens, pour disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas ».
 
Cette opinion est tellement grotesque qu’elle aurait du faire rire l’assemblée. Malheureusement, la stature sociale de son auteur, sa force de persuasion et sa conviction,  en un mot son charisme, anesthésient l’auditoire et tout le monde laisse passer.  Ceci ne faisant que le conforter dans son illusion de clairvoyance.

Bien évidemment, il convient avant  toute chose d’éviter deux causes de malentendu. Il faut d’une part s’assurer de l’intention de l’intervenant qui peut, comme tout le monde, commettre une erreur dans la construction de son propos et faire passer un message contraire à son intention originelle. Cette précaution passée, il faut ensuite resituer le propos dans son contexte et distinguer les mots d’humeur malheureux  et exceptionnels des orientations récurrentes. Il n’y a pas que les managers à la con qui disent parfois des bêtises. On ne se fait pas une opinion sur une personne avec quelques phrases sorties d’un contexte.
En ce qui concerne notre exemple, cette phrase est pleinement conforme aux positions du manager en question (connu de nos services). Il s’agit d’un exemple supplémentaire de management à la con dans toute sa splendeur et spécifique à une minorité de dirigeants.
Ne généralisons surtout pas. Il s’agit là d’un contre exemple affligeant et non représentatif de nos organisations.

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« vous n’avez pas le temps de vous faire chier à encadrer des gens »

8 mai 2009 par Alex IT

Tout le monde sait que les comités de direction sont des réunions très importantes où de grands managers discutent de choses très importantes, voire stratégiques, pour l’entreprise.
Autant vous le dire tout de suite, ils ne se valent pas tous.

Je vous livre ici une petite phrase que je n’ai pu m’empêcher de noter lors d’une des ces séances élitistes.
Un très grand chef, s’adressant à un grand chef :
« Vous vous bossez, vous n’avez pas le temps de vous faire chier à encadrer des gens. »

Excellent non ?
Ou plutôt dans ce cas précis : désespérant.

Il est entendu qu’il ne faut surtout pas généraliser et que l’immense majorité des réunions de direction permet de gouverner nos entreprises comme il se doit et en octroyant au management et aux individus l’importance et le respect qu’ils méritent.
Nous pouvons tous contribuer à réduire le « management à la con » dans un premier temps en restant vigilant concernant nos propres attitudes puis en n’acceptant pas n’importe quoi.

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Nature dégénérative du management à la con

23 avril 2009 par Alex IT

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

La troisième étape Lire le reste de cet article »

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« On s’en fout du management »

2 avril 2009 par Alex IT

Lors d’une réunion de quatre managers comprenant les deux Big Boss et un directeur de département, une décision délicate est prise au sujet d’une entité du groupe.

Un des participants commente :
– « Ce qu’il y a de bien avec cette décision, c’est qu’elle peut être justifiée d’un point de vue managérial (de cette entité).– « On s’en fout du management. N’oubliez pas que c’est la crise ! Maintenant, on peut faire ce que l’on veut. » 

 

  

Déjà que certains managers se permettaient tout (type d’abus), le contexte de crise économique procure un alibi supplémentaire aux managers à la con.

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Jamais trois sans deux

21 mars 2009 par Alex IT

Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

 

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.

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« On est bien dans la merde alors ! »

28 février 2009 par Alex IT

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

– « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

– « C’est lui le directeur. »

– « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

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Méthode de l’affectation par surprise

16 février 2009 par Alex IT

Il s’agit d’une application pratique de la méthode plus générale du « bureau incliné« .
Une fois encore cette méthode est à la fois très simple et très utilisée. Comme toutes les méthodes de « management à la con », la méthode de l’affectation par surprise ne figure pas parmi les bonnes pratiques de management.
L’objet de cette méthode est de parvenir à confier à une personne, une tâche qu’elle n’aurait pas acceptée dans des conditions normales.
La puissance de cette méthode s’appuie sur la force de caractère du manager qui l’utilise. Elle s’utilise d’ailleurs plus aisément lorsque que la cible est un subalterne, car le rapport hiérarchique permet d’accentuer le rapport de forces.

La méthode comporte deux étapes :
Phase 1 :
La première étape nécessite d’opérer à couvert. Cela consiste à évoquer une tâche avec la cible, en donnant des informations concernant l’enjeu que revêt cette tâche qui d’ailleurs est urgente. Le sous entendu qu’il faut entretenir est que cette tâche doit être réalisée mais que vous n’aurez pas la possibilité matérielle de le faire.
Exemple : « Tu as très certainement entendu parler du projet ZZ. Et bien sache qu’ils ont besoin que quelqu’un s’occupe de toute urgence de rattraper le retard en réalisant tout ce qui avait été prévu dans le cadre du contrat ZZ. Il est évident que je l’aurais bien fait si je le pouvais mais tu te doutes bien que mes responsabilités ne me le permettent pas. Bon, il faut que j’y aille ; Je te laisse ; A+. ».

Phase 2 :
Cette seconde phase doit se dérouler plusieurs jours après la première. Il faut alors aborder la cible, d’une manière  qui semble fortuite et lui demander, d’un air très peu concerné, comment cela se fait qu’elle n’a encore rien livré concernant le dossier urgent qu’elle a accepté trois jours plus tôt. Si tout se passe bien, alors la cible se tétanise d’effroi. C’est à cet instant qu’il faut porter le coup de grâce : il faut donner un rendez-vous imprécis le lendemain puis partir d’un air très préoccupé.
Exemple : « Salut, comment ca va ? Tu t’en sors sur le dossier ZZ ? Ca fait trois jours que tu es dessus et tu n’as encore rien livré ! Tu sais pourtant à quel point c’est important. Nous comptons sur toi. Là je ne peux pas mais je passerai demain en fin de journée pour faire un point. »
Peu importe que le « manager à la con » passe ou non le lendemain, le tour est joué.

Cette méthode entre de plein droit dans les catégories « manipulation » et « abus de pouvoir ». Il peut aussi s’agir dans certains cas d’un manque de courage, ou de confiance en soi. Elle ne constitue en rien une solution mais malheureusement elle est bel et bien réellement pratiquée par certains.
A part la méfiance, malheureusement toujours de rigueur avec certains managers à la con, il faut surtout ne jamais laisser passer et ne jamais tolérer un tel passage en force. Si l’on laisse faire une fois, l’effort sera titanesque pour enrailler l’engrenage. La hiérarchie managériale, l’antériorité ou encore le charisme ne sauraient en aucun cas légitimer un comportement irrespectueux et contraire à toute éthique.
Il est important pour chaque collaborateur, quel que soit le niveau hiérarchique, de fixer et d’indiquer ses limites ainsi que de poser certaines conditions préalables à la réalisation de ses missions.

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Nom de la méthode : «Méthode de l’affectation par surprise»

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Cette méthode permet de refiler des missions peu attirantes. En outre, elle permet de manifester la supériorité, son arrogance voire son mépris pour ses collègues.

Inconvénients : L’absence d’une saine motivation est garantie. Cette méthode est abjecte. De plus, elle génère ou renforce les antipathies.

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« Il faut lui donner une pile de dossiers »

7 février 2009 par Alex IT

Anecdote du jour

Un top manager interpelle un manager dirigeant :

– « Dites moi ; Qu’est-ce qu’il fait en ce moment X ?

– Il travaille pour le client Y, sur le dossier Z.

– hum. Et… Qu’est-ce qu’il fait ensuite ?

– Et bien je verrais, il y a les dossiers  B1 et B2 que je vais affecter au mieux selon le plan de charge du service.
 

Ce n’est pas comme ca qu’il faut faire ! Il faut lui donner une pile de dossiers
 

En effet, si l’on confie les dossiers les uns après les autres, l’employé (qui ne voit pas plus loin que le bout de son nez) s’imagine qu’il n’y aura rien à fait après, sans stress, se disant qu’il a tout son temps. Alors que s’il a une pile de dossiers sur son bureau, il se dépêche de clore le dossier en cours et est donc plus productif. C.Q.F.D.

Et bien voilà encore un bel exemple de management à la con.
Bien entendu, il est souhaitable d’anticiper la répartition des tâches et des activités et il est préférable de connaître et de planifier les actions à venir pour chaque équipier. C’est utile en cas d’imprévu (activité courante bloquée ou tâche réalisée plus rapidement que prévu). C’est également très utile, voire indispensable,  au titre du management des projets, de la coordination, de la gestion des budgets  et de la planification de la production.
Mais de là à tenter d’exacerber la productivité par le stress et la surcharge de dossiers, il y a un grand pas, et nous sommes là dans le registre des attitudes.

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