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Assortiment d'anecdotes et de comportements professionnels vécus, exemplaires et édifiants.

Le bon manager est un funambule

2 février 2014 par alexitkidissa

 

Parmi les mots clés que j’évoque le plus souvent, « équilibre » revient systématiquement.

En terme de comportements (et, en dehors des pratiques de management à la con que je proscris), il n’y a pas de posture idéale dans l’absolu. Le bon manager s’adapte à la situation. Il adapte constamment sa posture, selon les interlocuteurs et selon les circonstances.

 

C’est donc une situation instable que je préconise et l’image d’un funambule qui progresse sur un fil me paraît tout à fait à propos.

 

C’est aussi pour cela qu’il ne suffit pas de connaitre la théorie, il faut beaucoup de pratique et quelques chutes pour être un bon manager funambule.

 

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Un grand manager inattendu

29 mars 2013 par Alex IT

Il y a quelques jours, à l’occasion d’un cours de management de projet, j’ai mis à jour un slide récapitulant les 5 savoir-être et savoir-faire clés pour un manager.

Il s’agit, selon moi, de :

  • Ecouter
  • Respecter
  • Se comporter amicalement
  • Partager (rapport gagnant/gagnant)
  • Le faire vraiment et le faire savoir,dans la durée

C’est alors que j’affinais la préparation de ce cours que j’ai appris par les médias qu’un homme nouvellement célèbre est parvenu à synthétiser en seulement deux mots le message que j’essayais de faire passer Lire le reste de cet article »

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Méthode de l’auto con-gestion

8 mars 2012 par Alex IT

 

Je vais vous présenter aujourd’hui la méthode de management à la con dite de « l’auto con-gestion ». Cette méthode est relativement simple à mettre en œuvre et elle est relativement efficace, ou nuisible selon qu’on la pratique ou qu’on la subit. Il est également possible de s’en défendre lorsque que l’on est aguerri. J’ambitionne de vous convaincre de ne pas la pratiquer (en restant vigilant) et également de vous immuniser. Il n’est pas interdit par ailleurs de trouver cela divertissant.

 

Commençons par un cas pratique


Un cadre très expérimenté se voit confier un nouveau dossier. Il s’agit d’un dossier simple (pour ce cadre) et rapide (quelques jours de travail). Le cadre rend visite au client (un déplacement à plusieurs centaines de kilomètres du bureau), prend connaissance du dossier, organise et planifie le projet. Il se rend compte alors que le client est bien loin de son bureau et de sa maison, qu’il est tout petit (toute petite entreprise très peu connue et avec peu d’influence sur le marché et un chiffre d’affaire très modeste) et que le client n’est pas commode: il n’est pas bien méchant mais c’est tout simplement un « client difficile ».

Quelques jours plus tard, un nouveau dossier survient. Il s’agit d’un nouveau client très prestigieux, d’un projet avec un budget très important, très proche du bureau et de la maison et avec une équipe très sympathique.

Il s’entend que le cadre en question dispose des moyens requis pour mener à bien ces deux dossiers de manière satisfaisante pour chaque client.

C’est à ce moment que la question éthique se pose :
Un employé peut-il négliger un client pour en sur-satisfaire un autre selon que cet autre constituera une expérience professionnelle plus prestigieuse ?

Le cadre en question ne se pose pas ce type de question, il est certifié au niveau grand maître en management à la con. Il décide donc de « planter » le premier client et c’est bien entendu là que la méthode de « l’auto con-gestion » intervient.

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Le top manager poisson rouge

27 mai 2010 par Alex IT

Au sein d’une entreprise ayant atteint un niveau compétitif de management à la con, une équipe est spécialisée dans certaines prestations de service.

Un top manager à la con  appelle le manager officiel de cette équipe. Je précise « officiel » parce qu’en pratique, le manager de l’équipe est en fait un groupe de personnes (que l’on ne peut qualifier d’équipe) constituée de : l’équipe elle-même avec son manager officiel, le top manager à la con en question, le président de l’entreprise, dieu (s’il existe) Lire le reste de cet article »

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Ces managers qui pourchassent les coupables

16 avril 2010 par Alex IT

La carrière de chacun (manager ou non) peut être observée comme une succession d’activités (ou de taches ou de missions) avec pour chacune une évaluation graduée entre échec et réussite. Ces résultats (réussites ou échecs) peuvent être collectifs ou individuels. De plus un même projet peut constituer un échec sur un certain plan (financier par exemple) et une réussite sur un autre plan (relationnel par exemple). Néanmoins, pour chaque mission, on a toujours un sentiment majoritaire : on en ressort plus fier ou non.

Notre manière de gérer ces résultats unitaires est déterminante pour la progression de notre carrière. En effet il est très important de faire un « débriefing », personnel ou collectif suite à chaque mission. Lire le reste de cet article »

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Pratique du « Je m’en occupe ! »

11 mars 2010 par Alex IT

Pratique du « je m’en occupe »

J’ai eu la chance de pouvoir observer dernièrement, trois fois de suite à 15 jours d’intervalle, cette pratique de management à la con qui me semble prometteuse.

Le problème avec les mauvaises pratiques c’est que si cela fonctionne une fois, on est tenté de l’essayer une seconde fois. Et si cela fonctionne à nouveau la seconde fois, l’engrenage est lancé et un automatisme se créé. Lire le reste de cet article »

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Anti-méthodologie pour fermer un site

13 décembre 2009 par Alex IT

Anti-méthodologie pour fermer un site

Fermeture

Voici la petite histoire à ne pas reproduire, de la fermeture d’un site. Bien que l’ensemble de l’histoire soit croustillante de bout en bout, cette anecdote se contente de narrer le dernier acte de la tragédie.

Résumé du début de la pièce :
Il existait depuis bien longtemps une entreprise pratiquant avec maitrise les principes de management à la con et suffisamment prospère pour en racheter d’autres, plus petites et moins rentables.
Après bien des aventures, une fois la sentence finale décidée par la plus haute autorité, on annonce aux survivants, qui représentaient environ 10% de l’effectif du groupe, que l’ensemble du personnel de cet établissement est muté à l’autre bout de la France. Devant l’alternative : être mutés ou être licenciés suite à un refus de mutation, les irréductibles font un ultime baroud d’honneur : ils refusent la mutation.
Ils recoivent donc tous un peu plus tard une lettre de convocation à un entretien préalable de licenciement qui est suivi par une lettre de licenciement.
Tout le monde peut imaginer qu’entre le moment de l’annonce officielle de la mutation et le départ effectif de ces cadres, un certain temps s’est écoulé.

Et puis un jour, Lire le reste de cet article »

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Je manage mon équipe comme j’éduque mes enfants

31 août 2009 par Alex IT

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.

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« Disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas »

2 juillet 2009 par Alex IT

 

 

Nous n’écoutons jamais  assez les autres. Se mettre en situation d’écoute attentive, avec du respect et du recul, prodigue une compréhension plus accrue et globale des situations. 
Aussi, on relève et mémorise plus de détails.
Toutefois, il est fondamental de dissocier l’écoute de l’acceptation de ce qui est dit. Les meilleures idées peuvent être proposées par quiconque et  le fait qu’un manager soit expérimenté et détenteur d’un grand pouvoir hiérarchique n’est en rien la garantie de la pertinence de ses propos.

Je cite ci-après une phrase relevée au cours d’un comité de pilotage, rassemblant des équipes d’un client et d’un fournisseur.  Evoquant les risques des projets en général, le Big Boss du fournisseur livre son analyse à l’assemblée :

« Il ne sert à rien d’acheter un outil si en face (de l’outil) on ne met pas les moyens, pour disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas ».
 
Cette opinion est tellement grotesque qu’elle aurait du faire rire l’assemblée. Malheureusement, la stature sociale de son auteur, sa force de persuasion et sa conviction,  en un mot son charisme, anesthésient l’auditoire et tout le monde laisse passer.  Ceci ne faisant que le conforter dans son illusion de clairvoyance.

Bien évidemment, il convient avant  toute chose d’éviter deux causes de malentendu. Il faut d’une part s’assurer de l’intention de l’intervenant qui peut, comme tout le monde, commettre une erreur dans la construction de son propos et faire passer un message contraire à son intention originelle. Cette précaution passée, il faut ensuite resituer le propos dans son contexte et distinguer les mots d’humeur malheureux  et exceptionnels des orientations récurrentes. Il n’y a pas que les managers à la con qui disent parfois des bêtises. On ne se fait pas une opinion sur une personne avec quelques phrases sorties d’un contexte.
En ce qui concerne notre exemple, cette phrase est pleinement conforme aux positions du manager en question (connu de nos services). Il s’agit d’un exemple supplémentaire de management à la con dans toute sa splendeur et spécifique à une minorité de dirigeants.
Ne généralisons surtout pas. Il s’agit là d’un contre exemple affligeant et non représentatif de nos organisations.

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Recette du « mille feuilles déguisé en quatre quarts »

12 juin 2009 par Alex IT

Ingrédients : 4 personnes, de profils variés et complémentaires et environ une tonne de dossiers à traiter.
Temps de préparation : D’une unique réunion pour la version chaude à plusieurs réunions par jour pour la version réchauffée.
Délai de dégustation : Quelques  secondes. Un peu à la manière d’un soufflet, cela retombe très vite, je dirais même très très vite. A peine terminé que c’est déjà trop tard et il faut jeter.
Inconvénient : Malgré la légèreté de la méthode c’est très étouffant et on s’en lasse vite.

Le secret de cette recette délicate réside dans une succession de manipulations qui doivent s’enchainer  sans être amalgamées.

Variante : la préparation peut être mise au frais et s’élaborer dans le cadre de plusieurs réunions.

Vous trouverez donc ci-dessous une suggestion de préparation à réserver toutefois à un manager expérimenté.

Première étape,  découper une part de nos quatre ingrédients:
Pour un projet P1, à terminer d’ici 4 mois et nécessitant 6 m.h (mois hommes) de quantité de travail, prendre les trois plus jeunes et les affecter dès maintenant à mi-temps sur le projet. S’ils n’ont pas fini leurs projets en cours, tant pis pour eux, ils se débrouilleront  en jouant sur le mi-temps restant. A force de traîner ils devaient bien se douter qu’un jour le manager leur donnerait quelque chose de nouveau à faire.

Deuxième étape, découper une part de plus, mais dans un autre sens :
Pour un projet P2 de 12 m.h, commençant dans 2 mois et à terminer d’ici 14 mois, prendre les deux plus compétents des quatre et les affecter à mi-temps dès le début du mois prochain. Etant à mi-temps, ils auront de la marge en cas de dérapage et le chef peut donc attendre d’eux une obligation de résultat.

Troisième étape, on découpe encore :
Pour un projet P3,  d’une quantité de travail de 6 m.h à accomplir dans les  10 mois à venir, affecter à plein temps la personne qui connait  le mieux le sujet durant les 3 premiers mois puis ensuite les plus disponibles à mi-temps jusqu’à la fin du projet.

Quatrième étape, on récupère ce qui déborde :
Pour un projet P4 nécessitant entre 4 et 5 m.h de travail, qui aurait du commencer hier et à terminer le plus tôt possible, affecter immédiatement l’employé le plus productif à temps plein sur le dossier. Si cela lui paraît nécessaire, l’habiliter à solliciter l’aide de ses 3 collègues quitte à ce qu’il les aide à son tour à la fin du projet.

Cinquième étape, on saupoudre les miettes :
Pour un projet P5, qui est à la fois court et stratégique, il faut dégager 3 m.h de charges d’ici 4 mois. Pour cela, décaler le projet P1 de un mois et demi et utiliser les deux collaborateurs à temps plein durant un mois. Durant le mois qui suit, utiliser toute l’équipe à mi temps et le tour est joué avec un mois d’avance.

Sixième étape, on retourne pour faire griller tous les côtés :
Pour un projet de long terme, nécessitant 12 mois hommes sur 24 mois, affecter chaque mois un des quatre collaborateurs  à temps plein.

Parce que le manager ne sollicite jamais 100% des ressources à temps plein, cette organisation offre la souplesse de gérer les éventuels dossiers annexes et imprévus qui pourraient survenir, sans impact sur l’organisation.

Bien entendu, comme pour toute recette, chacun peut y apporter sa petite touche personnelle afin de la rendre unique. Par exemple, pour ceux qui éprouvent des difficultés à choisir le nombre de personnes à affecter à chaque projet, il est possible d’utiliser une paire de dés. Tristement, cet accessoire bien utile pour la prise de décision de nombreux managers à la con, ne rentre généralement pas dans le budget des fournitures standard.

En supplément sur notre carte:
Pour celles et ceux qui n’y ont pas perdu leur appétit, le chef vous propose un consommé qui pourra rehausser singulièrement le fruit de cette préparation managériale.

Voici donc la recette complémentaire grâce à laquelle vos convives seront comblés :
• Annoncer la date de livraison (de préférence très optimiste) avant de connaître la charge estimée
• Sous estimer systématiquement la charge
• Sur estimer la productivité des contributeurs
• Sous estimer la difficulté des sujets
• Sur estimer la compétence des acteurs
• Travailler en flux tendu, s’interdisant toute marge de manœuvre
• Ne pas tenir compte des absences (congés, RTT,…) d’ores et déjà planifiées
• Ne pas perdre de temps à anticiper les risques potentiels (il sera toujours temps le moment venu)

Pour ces deux recettes complémentaires, les managers à la con s’appuient notamment sur le principe du surbooking. On parie sur le fait que certains projets seront terminés mieux et plus tôt que prévu, comptant d’une part sur le fait qu’il est statistiquement impossible que tout rate tout le temps (tiens, cela me fait penser aux shadocks, sauf que les shadocks sont imaginaires) et, d’autre part, qu’il faut savoir compter sur la chance.

Il est évident que cette naïveté est digne d’un épisode des Bisounours et qu’elle ne suffit pourtant pas pour réaliser cette recette. Cet exemple est imagé mais que l’on ne s’y trompe pas, il reflète certaines réalités d’entreprises, parfois même assez fidèlement. Si si : c’est possible. Le management à la con existe bel et bien.
Si ces cas sont extrêmes, il est néanmoins important de rester vigilant concernant chacun des éléments évoqués qui, même pris unitairement suffisent à perturber la bonne tenue des projets. Nous sommes ici sur le registre de la méthodologie et des bonnes pratiques organisationnelles.

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Nature dégénérative du management à la con

23 avril 2009 par Alex IT

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

La troisième étape Lire le reste de cet article »

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Jamais trois sans deux

21 mars 2009 par Alex IT

Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

 

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.

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« On est bien dans la merde alors ! »

28 février 2009 par Alex IT

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

– « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

– « C’est lui le directeur. »

– « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

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Méthode de l’affectation par surprise

16 février 2009 par Alex IT

Il s’agit d’une application pratique de la méthode plus générale du « bureau incliné« .
Une fois encore cette méthode est à la fois très simple et très utilisée. Comme toutes les méthodes de « management à la con », la méthode de l’affectation par surprise ne figure pas parmi les bonnes pratiques de management.
L’objet de cette méthode est de parvenir à confier à une personne, une tâche qu’elle n’aurait pas acceptée dans des conditions normales.
La puissance de cette méthode s’appuie sur la force de caractère du manager qui l’utilise. Elle s’utilise d’ailleurs plus aisément lorsque que la cible est un subalterne, car le rapport hiérarchique permet d’accentuer le rapport de forces.

La méthode comporte deux étapes :
Phase 1 :
La première étape nécessite d’opérer à couvert. Cela consiste à évoquer une tâche avec la cible, en donnant des informations concernant l’enjeu que revêt cette tâche qui d’ailleurs est urgente. Le sous entendu qu’il faut entretenir est que cette tâche doit être réalisée mais que vous n’aurez pas la possibilité matérielle de le faire.
Exemple : « Tu as très certainement entendu parler du projet ZZ. Et bien sache qu’ils ont besoin que quelqu’un s’occupe de toute urgence de rattraper le retard en réalisant tout ce qui avait été prévu dans le cadre du contrat ZZ. Il est évident que je l’aurais bien fait si je le pouvais mais tu te doutes bien que mes responsabilités ne me le permettent pas. Bon, il faut que j’y aille ; Je te laisse ; A+. ».

Phase 2 :
Cette seconde phase doit se dérouler plusieurs jours après la première. Il faut alors aborder la cible, d’une manière  qui semble fortuite et lui demander, d’un air très peu concerné, comment cela se fait qu’elle n’a encore rien livré concernant le dossier urgent qu’elle a accepté trois jours plus tôt. Si tout se passe bien, alors la cible se tétanise d’effroi. C’est à cet instant qu’il faut porter le coup de grâce : il faut donner un rendez-vous imprécis le lendemain puis partir d’un air très préoccupé.
Exemple : « Salut, comment ca va ? Tu t’en sors sur le dossier ZZ ? Ca fait trois jours que tu es dessus et tu n’as encore rien livré ! Tu sais pourtant à quel point c’est important. Nous comptons sur toi. Là je ne peux pas mais je passerai demain en fin de journée pour faire un point. »
Peu importe que le « manager à la con » passe ou non le lendemain, le tour est joué.

Cette méthode entre de plein droit dans les catégories « manipulation » et « abus de pouvoir ». Il peut aussi s’agir dans certains cas d’un manque de courage, ou de confiance en soi. Elle ne constitue en rien une solution mais malheureusement elle est bel et bien réellement pratiquée par certains.
A part la méfiance, malheureusement toujours de rigueur avec certains managers à la con, il faut surtout ne jamais laisser passer et ne jamais tolérer un tel passage en force. Si l’on laisse faire une fois, l’effort sera titanesque pour enrailler l’engrenage. La hiérarchie managériale, l’antériorité ou encore le charisme ne sauraient en aucun cas légitimer un comportement irrespectueux et contraire à toute éthique.
Il est important pour chaque collaborateur, quel que soit le niveau hiérarchique, de fixer et d’indiquer ses limites ainsi que de poser certaines conditions préalables à la réalisation de ses missions.

___________________________________
Nom de la méthode : «Méthode de l’affectation par surprise»

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Cette méthode permet de refiler des missions peu attirantes. En outre, elle permet de manifester la supériorité, son arrogance voire son mépris pour ses collègues.

Inconvénients : L’absence d’une saine motivation est garantie. Cette méthode est abjecte. De plus, elle génère ou renforce les antipathies.

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« Il faut lui donner une pile de dossiers »

7 février 2009 par Alex IT

Anecdote du jour

Un top manager interpelle un manager dirigeant :

– « Dites moi ; Qu’est-ce qu’il fait en ce moment X ?

– Il travaille pour le client Y, sur le dossier Z.

– hum. Et… Qu’est-ce qu’il fait ensuite ?

– Et bien je verrais, il y a les dossiers  B1 et B2 que je vais affecter au mieux selon le plan de charge du service.
 

Ce n’est pas comme ca qu’il faut faire ! Il faut lui donner une pile de dossiers
 

En effet, si l’on confie les dossiers les uns après les autres, l’employé (qui ne voit pas plus loin que le bout de son nez) s’imagine qu’il n’y aura rien à fait après, sans stress, se disant qu’il a tout son temps. Alors que s’il a une pile de dossiers sur son bureau, il se dépêche de clore le dossier en cours et est donc plus productif. C.Q.F.D.

Et bien voilà encore un bel exemple de management à la con.
Bien entendu, il est souhaitable d’anticiper la répartition des tâches et des activités et il est préférable de connaître et de planifier les actions à venir pour chaque équipier. C’est utile en cas d’imprévu (activité courante bloquée ou tâche réalisée plus rapidement que prévu). C’est également très utile, voire indispensable,  au titre du management des projets, de la coordination, de la gestion des budgets  et de la planification de la production.
Mais de là à tenter d’exacerber la productivité par le stress et la surcharge de dossiers, il y a un grand pas, et nous sommes là dans le registre des attitudes.

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Méthode du bureau incliné

27 janvier 2009 par Alex IT

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

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Lorsque l’on travaille parmi des caricatures

8 décembre 2008 par Alex IT

Les humoristes sont très doués pour identifier les traits comportementaux particuliers de certains et pour les faire ressortir en les exagérant. On appelle cela la caricature.

En bien que d’aucuns définissent la caricature comme une  «imitation grotesque», il arrive parfois que l’imitation reflète  tellement justement une personnalité qu’on peut en dire : c’est bien lui, c’est exactement lui.

Dans les exemples ci-après – et là il va falloir me faire confiance car je ne vous en dirai pas plus -, je retrouve les traits d’un manager de ma connaissance. Il est imité si fidèlement qu’après avoir présenté ces extraits à un collègue il m’a dit : «mais c’est untel, ce n’est pas du tout exagéré».
 
Voici donc quelques extraits tirés du Film la Zizanie, que je recommande à tous ceux qui ne le connaissent pas.

 

Lorsqu’arrive le jour de la paye:

Un modèle de coaching:

Lorsque la femme du patron s’en mèle:

Cérémonie de signature d’un contrat:

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Pourquoi avoir créé management-à-la-con.com ?

12 juillet 2008 par Alex IT

 

management-a-la-con-com

Tout le monde peut constater les aberrations comportementales de certains managers. La vie est ainsi faite et, même si certains comportements sont parfois surprenants, il n’y a rien d’extraordinaire à cela.

Alors pourquoi avoir créé management à la con . com ?

Tout d’abord comme exutoire. Il faut bien l’avouer. Dire du mal, ça soulage sur le moment, d’autant plus s’il s’agit de la vérité. Et puis, culturellement, il est toujours assez facile de fédérer de cette manière.

Mais heureusement, il y a plus que cela. management-a-la-con.com a pour ambition de proposer un référentiel (sorte d’inventaire) de comportements professionnels inconvenants, qu’ils soient ponctuels ou usuels.

Ce référentiel pourra ainsi être abordé sur chacun des objectifs suivants:

  • Humoristique (ce n’est pas toujours évident de pouvoir prendre du recul lorsque l’on subit)
  • Sociologique (il s’agit d’une étude comme une autre)
  • Didactique (ce qui se fait mais qu’il ne faut pas faire)
  • Réconfortant et fédérateur (savoir que l’on n’est pas seul à avoir constaté)
  • Avertissant (prévenir pour prémunir)

Chacun de ces objectifs a son intérêt et nous espérons que notre démarche pourra être utile, chacun pouvant y trouver son compte.

De plus, bien entendu, nous n’excluons pas si l’occasion se présente, de citer et d’orienter vers de bonnes pratiques de management.

Les exemples choisis pour ce blog sont tous des cas réels, glanés dans l’entourage professionnel direct, amical, familial ou autre.

Mais attention, qu’il n’y ai pas de méprise, il ne s’agit pas ici de se moquer des managers inexpérimentés. seuls les cadres expérimentés ont le privilège d’être cités et étudiés par management-a-la-con.com. Le management de projet ou d’équipe ne s’invente pas, il s’apprend et nécessite des compétences et qualités propres.

Les causes d’un management à la con sont multiples. On discerne notamment :

  • L’absence de formation (au management de projet, au management d’équipe, à la communication,… )
  • L’absence d’expérience dans un cadre exemplaire (digne de servir d’exemple)
  • Le manque de capacité d’écoute, de psychologie ou de recul
  • Des carences dans certaines attitudes telles que l’humilité et le respect
  • L’absence de certaines valeurs telles que l’éthique et l’équité
  • Certaines cultures d’entreprises
  • Ou plus simplement très souvent le manque de bon sens

Nous espérons que, par delà l’approche inverse de la pratique managériale (ce que nous nommons le management à la con) vous pourrez y déceler certains éléments vous permettant d’améliorer la qualité de vos relations managériales, que vous soyez manager ou managé (ou bien les deux à la fois).

Par ailleurs, le management à la con étant par nature un sujet très vaste, n’hésitez pas à faire part de vos expériences et commentaires. N’hésitez pas non plus à suggérer des liens sur des thèmes connexes.

Le blog management-a-la-con.com est ouvert, sous condition de respect de la charte. Les rédacteurs sont les bienvenus. Pour postuler à la rédaction d’articles, il suffit d’en formuler la demande en postant un commentaire ou en envoyant un courriel à l’adresse ci-dessous.

adresse Alex IT

Les adresses e-mail des rédacteurs et commentateurs ne sont publiées que sur leur demande. La confidentialité est donc garantie à ceux qui le souhaite (sauf bien entendu vis à vis de la justice).

 

Pour critiquer les gens, il faut les connaître et pour les connaître il faut les aimer.” Michel Colucci.

 

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