Management à la con . com

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

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Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.