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Méthode de l’auto con-gestion

8 mars 2012 par Alex IT

 

Je vais vous présenter aujourd’hui la méthode de management à la con dite de « l’auto con-gestion ». Cette méthode est relativement simple à mettre en œuvre et elle est relativement efficace, ou nuisible selon qu’on la pratique ou qu’on la subit. Il est également possible de s’en défendre lorsque que l’on est aguerri. J’ambitionne de vous convaincre de ne pas la pratiquer (en restant vigilant) et également de vous immuniser. Il n’est pas interdit par ailleurs de trouver cela divertissant.

 

Commençons par un cas pratique


Un cadre très expérimenté se voit confier un nouveau dossier. Il s’agit d’un dossier simple (pour ce cadre) et rapide (quelques jours de travail). Le cadre rend visite au client (un déplacement à plusieurs centaines de kilomètres du bureau), prend connaissance du dossier, organise et planifie le projet. Il se rend compte alors que le client est bien loin de son bureau et de sa maison, qu’il est tout petit (toute petite entreprise très peu connue et avec peu d’influence sur le marché et un chiffre d’affaire très modeste) et que le client n’est pas commode: il n’est pas bien méchant mais c’est tout simplement un « client difficile ».

Quelques jours plus tard, un nouveau dossier survient. Il s’agit d’un nouveau client très prestigieux, d’un projet avec un budget très important, très proche du bureau et de la maison et avec une équipe très sympathique.

Il s’entend que le cadre en question dispose des moyens requis pour mener à bien ces deux dossiers de manière satisfaisante pour chaque client.

C’est à ce moment que la question éthique se pose :
Un employé peut-il négliger un client pour en sur-satisfaire un autre selon que cet autre constituera une expérience professionnelle plus prestigieuse ?

Le cadre en question ne se pose pas ce type de question, il est certifié au niveau grand maître en management à la con. Il décide donc de « planter » le premier client et c’est bien entendu là que la méthode de « l’auto con-gestion » intervient.

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Le top manager poisson rouge

27 mai 2010 par Alex IT

Au sein d’une entreprise ayant atteint un niveau compétitif de management à la con, une équipe est spécialisée dans certaines prestations de service.

Un top manager à la con  appelle le manager officiel de cette équipe. Je précise « officiel » parce qu’en pratique, le manager de l’équipe est en fait un groupe de personnes (que l’on ne peut qualifier d’équipe) constituée de : l’équipe elle-même avec son manager officiel, le top manager à la con en question, le président de l’entreprise, dieu (s’il existe) Lire le reste de cet article »

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« il sera toujours temps de panser les plaies après »

26 octobre 2009 par Alex IT

Anecdote : « il sera toujours temps de panser les plaies après ».

Le top manager se préoccupant d’un risque de laisser aller au niveau de la coordination d’un projet très ambitieux, convainc son second de convoquer ensemble le directeur officieusement officiel du projet.
Pourquoi officieusement officiel ? Cela mérite une petite explication. Parce que, comme pour chaque projet de taille conséquente, un chef de projet expérimenté (qui a fait ses preuves) a été désigné. Ce chef de projet est identifié auprès des parties prenantes du projet et il coordonne le projet de manière opérationnelle. Ce chef de projet est épaulé par son manager qui est le directeur du projet désigné officiellement comme tel auprès des parties prenantes.
Le top manager considère en interne, au vue de l’ampleur du projet, que le seul responsable légitime du projet est le manager du chef de projet officiel, c’est-à-dire le directeur de projet officiel vis-à-vis des parties prenantes et qu’il doit reléguer le chef de projet (expérimenté et compétent) à des tâches de suivi et d’assistance. Cette décision provoque évidemment un certain malaise au sein de l’équipe opérationnelle et le chef de projet est écarté de toutes les réunions internes de pilotage du projet. Le top manager interdit que le chef de projet officiel prenne des décisions concernant le projet. Ce dernier n’a même pas le droit de solliciter les collègues intervenant sur le projet. Mais l’étrangeté (pour ne pas dire « management à la con ») ne s’arrête pas là. Pour mettre en valeur le dit projet auprès du grand public, le top manager a désigné officiellement son second comme directeur de projet. Le dit second est donc officiellement nommé auprès du grand public directeur du projet et comme il est d’un naturel zélé il essaie de contribuer au management du projet. Malgré cela, l’autre directeur de projet est conforté dans sa fonction vis-à-vis des parties prenantes.
Il y a donc deux directeurs de projet et deux chefs de projet incarnés par trois personnes. Afin d’appréhender encore mieux cette situation il convient de préciser que, dans cette structure, la distinction entre directeur et chef de projet est très floue, elle n’est spécifiée dans aucun document et dépend de chaque projet.
C’est donc dans ce contexte, embrumé par les fumigènes du top management que le directeur – chef de projet est convoqué pour une leçon de conduite de projet.

Il en ressort, après deux heures de discours ésotérique, quelques préceptes à la con dignes de figurer sur ce blog :
« La conduite de projet, c’est forcément dans la brutalité .»
« Un projet ne se manage pas dans la douceur mais forcément avec violence. »
« Soyez agressif et violent, il sera toujours temps de panser les plaies après. »

Cette dernière formule est intéressante en cela qu’elle contredit en quelques mots à l’essentiel de ce qu’il faut retenir en termes de management par l’écoute et la confiance. Une relation peut se fragiliser en quelques instants alors que la confiance ne se construit que dans la durée.  Les savoirs et savoir-faire sont peu de choses sans le troisième pilier du management : le savoir-être.

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Recette du « mille feuilles déguisé en quatre quarts »

12 juin 2009 par Alex IT

Ingrédients : 4 personnes, de profils variés et complémentaires et environ une tonne de dossiers à traiter.
Temps de préparation : D’une unique réunion pour la version chaude à plusieurs réunions par jour pour la version réchauffée.
Délai de dégustation : Quelques  secondes. Un peu à la manière d’un soufflet, cela retombe très vite, je dirais même très très vite. A peine terminé que c’est déjà trop tard et il faut jeter.
Inconvénient : Malgré la légèreté de la méthode c’est très étouffant et on s’en lasse vite.

Le secret de cette recette délicate réside dans une succession de manipulations qui doivent s’enchainer  sans être amalgamées.

Variante : la préparation peut être mise au frais et s’élaborer dans le cadre de plusieurs réunions.

Vous trouverez donc ci-dessous une suggestion de préparation à réserver toutefois à un manager expérimenté.

Première étape,  découper une part de nos quatre ingrédients:
Pour un projet P1, à terminer d’ici 4 mois et nécessitant 6 m.h (mois hommes) de quantité de travail, prendre les trois plus jeunes et les affecter dès maintenant à mi-temps sur le projet. S’ils n’ont pas fini leurs projets en cours, tant pis pour eux, ils se débrouilleront  en jouant sur le mi-temps restant. A force de traîner ils devaient bien se douter qu’un jour le manager leur donnerait quelque chose de nouveau à faire.

Deuxième étape, découper une part de plus, mais dans un autre sens :
Pour un projet P2 de 12 m.h, commençant dans 2 mois et à terminer d’ici 14 mois, prendre les deux plus compétents des quatre et les affecter à mi-temps dès le début du mois prochain. Etant à mi-temps, ils auront de la marge en cas de dérapage et le chef peut donc attendre d’eux une obligation de résultat.

Troisième étape, on découpe encore :
Pour un projet P3,  d’une quantité de travail de 6 m.h à accomplir dans les  10 mois à venir, affecter à plein temps la personne qui connait  le mieux le sujet durant les 3 premiers mois puis ensuite les plus disponibles à mi-temps jusqu’à la fin du projet.

Quatrième étape, on récupère ce qui déborde :
Pour un projet P4 nécessitant entre 4 et 5 m.h de travail, qui aurait du commencer hier et à terminer le plus tôt possible, affecter immédiatement l’employé le plus productif à temps plein sur le dossier. Si cela lui paraît nécessaire, l’habiliter à solliciter l’aide de ses 3 collègues quitte à ce qu’il les aide à son tour à la fin du projet.

Cinquième étape, on saupoudre les miettes :
Pour un projet P5, qui est à la fois court et stratégique, il faut dégager 3 m.h de charges d’ici 4 mois. Pour cela, décaler le projet P1 de un mois et demi et utiliser les deux collaborateurs à temps plein durant un mois. Durant le mois qui suit, utiliser toute l’équipe à mi temps et le tour est joué avec un mois d’avance.

Sixième étape, on retourne pour faire griller tous les côtés :
Pour un projet de long terme, nécessitant 12 mois hommes sur 24 mois, affecter chaque mois un des quatre collaborateurs  à temps plein.

Parce que le manager ne sollicite jamais 100% des ressources à temps plein, cette organisation offre la souplesse de gérer les éventuels dossiers annexes et imprévus qui pourraient survenir, sans impact sur l’organisation.

Bien entendu, comme pour toute recette, chacun peut y apporter sa petite touche personnelle afin de la rendre unique. Par exemple, pour ceux qui éprouvent des difficultés à choisir le nombre de personnes à affecter à chaque projet, il est possible d’utiliser une paire de dés. Tristement, cet accessoire bien utile pour la prise de décision de nombreux managers à la con, ne rentre généralement pas dans le budget des fournitures standard.

En supplément sur notre carte:
Pour celles et ceux qui n’y ont pas perdu leur appétit, le chef vous propose un consommé qui pourra rehausser singulièrement le fruit de cette préparation managériale.

Voici donc la recette complémentaire grâce à laquelle vos convives seront comblés :
• Annoncer la date de livraison (de préférence très optimiste) avant de connaître la charge estimée
• Sous estimer systématiquement la charge
• Sur estimer la productivité des contributeurs
• Sous estimer la difficulté des sujets
• Sur estimer la compétence des acteurs
• Travailler en flux tendu, s’interdisant toute marge de manœuvre
• Ne pas tenir compte des absences (congés, RTT,…) d’ores et déjà planifiées
• Ne pas perdre de temps à anticiper les risques potentiels (il sera toujours temps le moment venu)

Pour ces deux recettes complémentaires, les managers à la con s’appuient notamment sur le principe du surbooking. On parie sur le fait que certains projets seront terminés mieux et plus tôt que prévu, comptant d’une part sur le fait qu’il est statistiquement impossible que tout rate tout le temps (tiens, cela me fait penser aux shadocks, sauf que les shadocks sont imaginaires) et, d’autre part, qu’il faut savoir compter sur la chance.

Il est évident que cette naïveté est digne d’un épisode des Bisounours et qu’elle ne suffit pourtant pas pour réaliser cette recette. Cet exemple est imagé mais que l’on ne s’y trompe pas, il reflète certaines réalités d’entreprises, parfois même assez fidèlement. Si si : c’est possible. Le management à la con existe bel et bien.
Si ces cas sont extrêmes, il est néanmoins important de rester vigilant concernant chacun des éléments évoqués qui, même pris unitairement suffisent à perturber la bonne tenue des projets. Nous sommes ici sur le registre de la méthodologie et des bonnes pratiques organisationnelles.

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Méthode de manipulation par l’enjeu

5 novembre 2008 par Alex IT

Comme souvent, le titre en dit long sur le sujet traité.

La manipulation par l’enjeu consiste donc à contraindre un collaborateur à accepter ce qu’il aurait refusé dans d’autres circonstances, en s’appuyant sur l’enjeu d’un dossier ou d’une mission.

Le mot « manipulation » est fort, mais adéquat. Dans certains cas, l’enjeu d’un dossier peut être utilisé par un manager pour stimuler son équipe et contribuer ainsi à la motivation. Dans pareils cas, l’utilisation de l’enjeu est saine et positive. Il est en effet fortement recommandé que chacun ait connaissance des enjeux des missions qui lui sont confiées. Mais nous sommes ici sur management-a-la-con.com et malheureusement cette bonne pratique est quelquefois dévoyée par des managers qui en font une méthode de management « à la con ».

La manipulation consiste ici profiter d’un enjeu particulier pour abuser de la bonne volonté d’une personne.

Par exemple, prenons un cadre qui a plus de travail qu’il ne peut en réaliser «normalement». Il est alors inconcevable de lui en demander encore plus, voire beaucoup plus. C’est alors que l’enjeu sert de levier magique : « Il s’agit d’un contrat de cinq cent mille euros », « Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre ce contrat (ou ce client) », « Cette mission déterminera notre entrée ou non sur ce nouveau marché »… . Le principe de cette méthode repose sur l’adhésion du collaborateur à l’enjeu.

Il en faudrait peu pour que cette méthode soit saine. Il suffirait de donner au collaborateur les moyens de réussir sa mission et de l’intéresser à la réussite du projet, avec des modalités selon ses facteurs personnels de motivation. Mais tout cela a un coût et l’idée consiste ici à en demander toujours plus dans l’absence totale de la notion de contrepartie. Bien entendu, ce n’est pas efficient et la réussite des missions est fortement compromise. Cela est également démotivant (sauf pour ceux et celles qui sont stimulés positivement par un excès de pression). Il s’agit bien de management à la con !

Variante :
Une variante usuelle pourrait s’intituler « Le management par le passage en force ». Elle consiste à placer le collaborateur dans une impasse, en jouant par exemple sur le caractère contractuel de la mission : « Je sais que cela sera très difficile, mais nous n’avons pas le choix », « Le client a signé le devis, maintenant nous sommes donc contraints de réaliser cette mission », « Tu es le seul à pouvoir le faire ».

Petit plus :
Généralement ces «demandes» sont parachevées par un « Je compte sur toi ».

 

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