Management à la con . com

Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

- « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

- « C’est lui le directeur. »

- « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

Il s’agit d’une application pratique de la méthode plus générale du « bureau incliné« .
Une fois encore cette méthode est à la fois très simple et très utilisée. Comme toutes les méthodes de « management à la con », la méthode de l’affectation par surprise ne figure pas parmi les bonnes pratiques de management.
L’objet de cette méthode est de parvenir à confier à une personne, une tâche qu’elle n’aurait pas acceptée dans des conditions normales.
La puissance de cette méthode s’appuie sur la force de caractère du manager qui l’utilise. Elle s’utilise d’ailleurs plus aisément lorsque que la cible est un subalterne, car le rapport hiérarchique permet d’accentuer le rapport de forces.

La méthode comporte deux étapes :
Phase 1 :
La première étape nécessite d’opérer à couvert. Cela consiste à évoquer une tâche avec la cible, en donnant des informations concernant l’enjeu que revêt cette tâche qui d’ailleurs est urgente. Le sous entendu qu’il faut entretenir est que cette tâche doit être réalisée mais que vous n’aurez pas la possibilité matérielle de le faire.
Exemple : « Tu as très certainement entendu parler du projet ZZ. Et bien sache qu’ils ont besoin que quelqu’un s’occupe de toute urgence de rattraper le retard en réalisant tout ce qui avait été prévu dans le cadre du contrat ZZ. Il est évident que je l’aurais bien fait si je le pouvais mais tu te doutes bien que mes responsabilités ne me le permettent pas. Bon, il faut que j’y aille ; Je te laisse ; A+. ».

Phase 2 :
Cette seconde phase doit se dérouler plusieurs jours après la première. Il faut alors aborder la cible, d’une manière  qui semble fortuite et lui demander, d’un air très peu concerné, comment cela se fait qu’elle n’a encore rien livré concernant le dossier urgent qu’elle a accepté trois jours plus tôt. Si tout se passe bien, alors la cible se tétanise d’effroi. C’est à cet instant qu’il faut porter le coup de grâce : il faut donner un rendez-vous imprécis le lendemain puis partir d’un air très préoccupé.
Exemple : « Salut, comment ca va ? Tu t’en sors sur le dossier ZZ ? Ca fait trois jours que tu es dessus et tu n’as encore rien livré ! Tu sais pourtant à quel point c’est important. Nous comptons sur toi. Là je ne peux pas mais je passerai demain en fin de journée pour faire un point. »
Peu importe que le « manager à la con » passe ou non le lendemain, le tour est joué.

Cette méthode entre de plein droit dans les catégories « manipulation » et « abus de pouvoir ». Il peut aussi s’agir dans certains cas d’un manque de courage, ou de confiance en soi. Elle ne constitue en rien une solution mais malheureusement elle est bel et bien réellement pratiquée par certains.
A part la méfiance, malheureusement toujours de rigueur avec certains managers à la con, il faut surtout ne jamais laisser passer et ne jamais tolérer un tel passage en force. Si l’on laisse faire une fois, l’effort sera titanesque pour enrailler l’engrenage. La hiérarchie managériale, l’antériorité ou encore le charisme ne sauraient en aucun cas légitimer un comportement irrespectueux et contraire à toute éthique.
Il est important pour chaque collaborateur, quel que soit le niveau hiérarchique, de fixer et d’indiquer ses limites ainsi que de poser certaines conditions préalables à la réalisation de ses missions.

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Nom de la méthode : «Méthode de l’affectation par surprise»

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Cette méthode permet de refiler des missions peu attirantes. En outre, elle permet de manifester la supériorité, son arrogance voire son mépris pour ses collègues.

Inconvénients : L’absence d’une saine motivation est garantie. Cette méthode est abjecte. De plus, elle génère ou renforce les antipathies.

Anecdote du jour

Un top manager interpelle un manager dirigeant :

En effet, si l’on confie les dossiers les uns après les autres, l’employé (qui ne voit pas plus loin que le bout de son nez) s’imagine qu’il n’y aura rien à fait après, sans stress, se disant qu’il a tout son temps. Alors que s’il a une pile de dossiers sur son bureau, il se dépêche de clore le dossier en cours et est donc plus productif. C.Q.F.D.

Et bien voilà encore un bel exemple de management à la con.
Bien entendu, il est souhaitable d’anticiper la répartition des tâches et des activités et il est préférable de connaître et de planifier les actions à venir pour chaque équipier. C’est utile en cas d’imprévu (activité courante bloquée ou tâche réalisée plus rapidement que prévu). C’est également très utile, voire indispensable,  au titre du management des projets, de la coordination, de la gestion des budgets  et de la planification de la production.
Mais de là à tenter d’exacerber la productivité par le stress et la surcharge de dossiers, il y a un grand pas, et nous sommes là dans le registre des attitudes.

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

Les humoristes sont très doués pour identifier les traits comportementaux particuliers de certains et pour les faire ressortir en les exagérant. On appelle cela la caricature.

En bien que d’aucuns définissent la caricature comme une  «imitation grotesque», il arrive parfois que l’imitation reflète  tellement justement une personnalité qu’on peut en dire : c’est bien lui, c’est exactement lui.

Dans les exemples ci-après – et là il va falloir me faire confiance car je ne vous en dirai pas plus -, je retrouve les traits d’un manager de ma connaissance. Il est imité si fidèlement qu’après avoir présenté ces extraits à un collègue il m’a dit : «mais c’est untel, ce n’est pas du tout exagéré».
 
Voici donc quelques extraits tirés du Film la Zizanie, que je recommande à tous ceux qui ne le connaissent pas.

Lorsqu’arrive le jour de la paye:

Un modèle de coaching:

Lorsque la femme du patron s’en mèle:

Cérémonie de signature d’un contrat:

Cette méthode est aussi immorale qu’efficace. Elle existe sous deux formes, une très simple et l’autre nettement plus vicieuse.

Le principe de base consiste à créer un problème (sans se faire remarquer) et puis ensuite à le résoudre aux yeux de tous. Que les choses soient claires, il est bien question ici de sabotage.
Plus le problème est grave, plus vous êtes un « sauveur du monde ».

L’unique difficulté pour cette méthode consiste à trouver le bon équilibre entre un problème que n’importe qui pourrait résoudre et un problème trop particulier pour avoir été causé par quelqu’un d’autre que vous.

Les applications sont innombrables. Cela va de la disparition d’un dossier dans les archives à une panne mécanique sur une machine.

Voici un exemple très connu des informaticiens et réservé aux développeurs, que j’ai observé dans les années 90: Ajouter dans un programme des boucles destinées uniquement à ralentir l’ensemble puis, régulièrement, semaine après semaine, faire semblant d’optimiser le programme. Cela permet de consacrer les quelques semaines en question à buller tout en passant pour un champion de l’optimisation.

Variante pour les experts:

Pour que cette méthode soit applicable, il faut que vous ayez un dossier en charge et que votre (ou vos) collègues aient d’autres dossiers. Pour illustrer cette méthode, je vais donner deux exemples, un dans l’automobile et l’autre dans l’informatique. L’un de ces deux exemples est réel et l’autre n’est là que pour transposer dans un autre contexte.

Etape 1 : « Une intervention optimale »
Un client vous demande une intervention sur son véhicule (ou sur un logiciel). Plutôt que de commander les pièces qui manquent – car vous faites toujours en sorte que vos clients soient contentés rapidement – vous allez vous servir sur les autres voitures – que vos collègues entretiennent pour d’autres clients. L’équivalent dans l’informatique consiste à intervenir dans les sources d’un programme utilisé par plusieurs clients au mépris le plus total des conséquences pour les clients autres que le sien.
Faisons un point à la fin cette première étape : Votre client est satisfait de vous – comme d’habitude -, vous avez réagi rapidement et à moindre coût – sans acheter les pièces ou pour l’informatique sans avoir à prendre en compte les règles utiles pour les clients autres que le vôtre, et vous avez saboté le travail en cours d’un ou de plusieurs de vos collègues. Vous n’avez pas de rôle à jouer dans l’étape 2.

Etape 2 : « Les autres après moi »
Lors de l’étape 2, vos collègues livrent chacun le résultat de leur travail à leur client qu’il s’agisse de voiture ou de logiciels. Vous imaginez bien la qualité de la livraison. Des voitures avec des pièces qui manquent ou logiciels avec des comportements contraires à la norme, le tout malgré le soin apporté par les collègues. Vous pouvez imaginer également la réaction des clients : Cela fonctionne moins bien qu’avant. Ah décidément, non seulement les collègues sont moins rapides que vous mais en plus ce qu’ils font ne fonctionne pas. Et puis les clients sont mécontents.

Etape 3 : « Un peu de patience »
Cette étape est délicate et nécessite une bonne expérience du dosage de l’exaspération des patiences.
Il faut laisser mariner tout le monde – clients, collègues et patrons – et n’intervenir qu’à la dernière seconde. C’est-à-dire avant que les clients ne décident de changer de fournisseur, avant que les collègues ne découvrent la cause de leurs malheurs et avant que les patrons ne se demandent pourquoi vous n’intervenez pas personnellement.

Etape 4 : « Sauvetage magistral »
Parce que vous êtes serviable, vous traitez les dossiers calamiteux de vos collègues. Et vous réparez là où vous aviez saboté.
Attention bien sûr à le faire seul, alors que vos collègues sont occupés ailleurs. Le meilleur moment est le soir, car vous êtes certain d’être seul et vous montrez que vous travaillez la nuit pour rattraper les erreurs des autres.
En outre, si vous avez le vice dans le sang, vous pouvez très bien réparer avec exactement la même méthode que pour l’étape 1.

Etape 5 : « Remise de médaille »
Il est très important que cela soit vous qui livriez en personne les voitures – ou logiciels – réparés comme il convient. Vous montrez ainsi à tous que vous êtes le « sauveur du monde ». C’est vous seul qui avez encore une fois résolu les problèmes – pourtant difficiles – alors que vos collègues n’on su que perdre du temps et mécontenter les clients.

Je me souviens très bien du jour où je me suis aperçu de la supercherie qui durait depuis un bon moment. Je n’ai pu m’empêcher d’hurler. Mais mes supérieurs ont su rétablir l’ordre des choses : On m’a expliqué que cela ne sert à rien de s’énerver et de râler tout le temps et qu’on ne peut pas interdire au gourou d’intervenir en cas de problème. Moralité : les « sauveurs du monde » sont intouchables.

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Nom de la méthode : «sauveur du monde»

Facilité de mise en pratique : * * * * pour la méthode de base et * pour la variante réservée aux experts.

Intérêt : Permet de se tailler une réputation hors du commun.

Inconvénient : Nécessite une grande habitude pour se pas se faire démasquer.

Voici une démonstration de management à la con par Bernard Blier :

Il s’agit d’un extrait du film « Un idiot à Paris » ,  sorti en 1967, réalisé par Serge Korber avec des dialogues de … Michel Audiard.

Bien entendu il s’agit là d’une caricature mais cet extrait illustre brillament l’état d’esprit de certains dirigeants aux idées qui ont deux siècles de retard.

Comme souvent, le titre en dit long sur le sujet traité.

La manipulation par l’enjeu consiste donc à contraindre un collaborateur à accepter ce qu’il aurait refusé dans d’autres circonstances, en s’appuyant sur l’enjeu d’un dossier ou d’une mission.

Le mot « manipulation » est fort, mais adéquat. Dans certains cas, l’enjeu d’un dossier peut être utilisé par un manager pour stimuler son équipe et contribuer ainsi à la motivation. Dans pareils cas, l’utilisation de l’enjeu est saine et positive. Il est en effet fortement recommandé que chacun ait connaissance des enjeux des missions qui lui sont confiées. Mais nous sommes ici sur management-a-la-con.com et malheureusement cette bonne pratique est quelquefois dévoyée par des managers qui en font une méthode de management « à la con ».

La manipulation consiste ici profiter d’un enjeu particulier pour abuser de la bonne volonté d’une personne.

Par exemple, prenons un cadre qui a plus de travail qu’il ne peut en réaliser «normalement». Il est alors inconcevable de lui en demander encore plus, voire beaucoup plus. C’est alors que l’enjeu sert de levier magique : « Il s’agit d’un contrat de cinq cent mille euros », « Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre ce contrat (ou ce client) », « Cette mission déterminera notre entrée ou non sur ce nouveau marché »… . Le principe de cette méthode repose sur l’adhésion du collaborateur à l’enjeu.

Il en faudrait peu pour que cette méthode soit saine. Il suffirait de donner au collaborateur les moyens de réussir sa mission et de l’intéresser à la réussite du projet, avec des modalités selon ses facteurs personnels de motivation. Mais tout cela a un coût et l’idée consiste ici à en demander toujours plus dans l’absence totale de la notion de contrepartie. Bien entendu, ce n’est pas efficient et la réussite des missions est fortement compromise. Cela est également démotivant (sauf pour ceux et celles qui sont stimulés positivement par un excès de pression). Il s’agit bien de management à la con !

Variante :
Une variante usuelle pourrait s’intituler « Le management par le passage en force ». Elle consiste à placer le collaborateur dans une impasse, en jouant par exemple sur le caractère contractuel de la mission : « Je sais que cela sera très difficile, mais nous n’avons pas le choix », « Le client a signé le devis, maintenant nous sommes donc contraints de réaliser cette mission », « Tu es le seul à pouvoir le faire ».

Petit plus :
Généralement ces «demandes» sont parachevées par un « Je compte sur toi ».

Un jour, de passage au siège d’une société de ma connaissance, en passant devant la porte entrouverte du bureau d’un directeur commercial, je passe la tête pour dire bonjour. Je suis alors invité à entrer, au coeur d’une réunion de suivi des dossiers clients. C’est alors que mon attention a été retenue par une phrase que je ne peux m’empêcher de retenir depuis : “Et celui là, on l’arnaque ou on l’arnaque pas ?“.

La «pose d’un lapin» est une pratique très similaire au «croche pattes». On y retrouve la même intention fondamentale : nuire et éventuellement en profiter pour se mettre en valeur, ainsi que la même facilité de mise en œuvre.

Si ces deux pratiques se ressemblent tant, alors pourquoi les distinguer ?

Parce que «la pose d’un lapin» est une variante thématique du «croche patte» qui est suffisamment pratiquée pour mériter une fiche et quelques exemples.

Vous l’aurez bien sûr compris, le principe consiste à ne pas honorer un rendez-vous (poser un lapin).

Il existe trois variantes qui vous présentées ci-dessous sous la forme d’exemples réellement vécus :

Variante 1: La victime a besoin d’une assistance, d’un travail ou d’une information de votre part, pour une échéance donnée (le 15 à 9 heures par exemple) où elle doit livrer son travail. La première chose à faire, de toute urgence, est de proposer son aide (en insistant si nécessaire) et en précisant (c’est très important) qu’il est inutile de s’inquiéter et de s’y prendre à l’avance. Ensuite, il faut entretenir cette illusion : « Ne t’inquiète pas, j’ai l’habitude et nous n’en aurons pas pour longtemps.». Si la victime vous relance : « Je viendrai te voir pour m’en occuper très bientôt, dès que j’ai fini le dossier XX. ». Et puis le dernier jour, à la veille de l’échéance : « Ah oui, bien sûr ! Je suis désolé de ne pas avoir eu le temps mais je suis très pris en ce moment. Je passerai te voir dans la journée. Je finis ça et j’arrive. Surtout attends moi. ». Et puis le soir de l’échéance : « Ah vraiment, je suis désolé ; je n’ai vraiment pas pu. Tu sais ce que c’est… en ce moment. Mais bon, je ne vais pas te laisser comme ca. D’autant qu’il n’y en a pas pour longtemps. Vu qu’il est trop tard pour aujourd’hui – je dois-y aller -, je te propose que l’on s’y mette demain matin très tôt. En s’y mettant à 8 heures, nous aurons fini avant 9 heures. Rendez-vous à 7h30 au bureau demain matin. ». Et puis bien entendu, le lendemain matin, à 10 heures, lorsque la victime vous appelle sur votre portable « Ah vraiment, je suis désolé. J’avais oublié que j’avais une réunion en extérieur ce matin. J’ai vraiment trop de choses à gérer en ce moment.»

Variante 2: On vous confie une mission avec un rendez vous en clientèle, sur un sujet que vous ne connaissez pas du tout. Un expert expérimenté est bien entendu là pour vous épauler (C’est comme ça chez nous, il y a toujours au moins un camarade disposé à venir en aide aux petits nouveaux.). Il est bien évident que comme l’expert est très sollicité, et donc très occupé, il n’a pas le temps de préparer l’intervention avec vous. Mais ce n’est pas grave, car il est très expérimenté et il n’a besoin d’aucune préparation. Le trajet en avion sera bien suffisant pour se coordonner sur les points de détail. Comme vous êtes nouveau, le client comprendra que vous ne preniez pas la parole et que vous laissiez l’expert à l’œuvre. L’expert qui a de nombreux sujets en cours n’a plus alors qu’à saborder un de ses dossiers à la dernière minute (la veille du départ) et à « découvrir juste à temps un problème très grave concernant un dossier qu’il gère, nécessitant sa présence jusqu’à ce que la situation soit sauvée. ». Il ne vous reste plus alors, qu’à annuler l’intervention non préparée et non maîtrisée ou, si vous n’avez pas le choix (ce qui a été mon cas), de partir seul à l’abattoir. En complément, il y a deux bonus : Le premier consiste à faire en sorte que la décision de ne pas faire partir l’expert soit prise par un supérieur hiérarchique. Le second consiste à prendre la décision à la dernière minute, pour être certain que le rendez-vous ne soit pas annulé et qu’il n’y ait pas le temps de mettre en œuvre une solution de secours.

Variante 3: Vous assistez un chef de projet qui a beaucoup trop de travail sur son projet. Comme l’expert est très occupé, il n’a pas le temps de vous expliquer ce qu’il fait ni pourquoi, ni les échéances et enjeux du projet. Un beau matin d’été où le chef de projet n’est pas arrivé à l’heure au bureau (ce qui n’est pas inquiétant en soi car pas inhabituel) le client appelle parce qu’il a de graves problèmes dans le cadre du démarrage du projet qui a eu lieu il y a deux heures et il vous apprend que c’est vous qui avez été désigné pour assurer la gestion du dossier durant les vacances du chef du projet.
Non seulement je l’ai vu, mais je l’ai vu plusieurs fois. C’est à la limite d’être une méthode, pour fuir la responsabilité d’une gestion calamiteuse de préparation d’un démarrage de projet.
D’une manière générale, pour que cette pratique soit efficace, il faut veiller à deux règles :
1) Que l’échéance de la victime ne soit pas reportable.
2) Que l’intervention de l’agresseur ne soit pas imposée par les pratiques habituelles de l’organisation.

Et comment se mettre en valeur avec cela ?
Comme souvent, en mettant en évidence l’incompétence du petit jeune. Il ne prépare rien, il ne s’informe de rien et il n’est pas capable de faire quoi que ce soit tout seul. Dès que l’expert ne s’occupe pas personnellement d’un dossier, c’est la catastrophe. Ah vraiment, heureusement que nous avons des experts !

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Nom de la pratique : «pose d’un lapin»

Facilité de mise en pratique : * * * *

Intérêts : Très simple à mettre en œuvre avec de nombreuses occasions de pratiquer. C’est tellement écœurant que, même si vous êtes dénoncé, la victime ne sera pas crédible (surtout si vous êtes un expert reconnu).

Inconvénient : Il est impératif d’alterner les variantes (au bureau, en réunion, en vacances) et de travailler ses alibis pour éviter de se faire démasquer par tout le monde, à la longue.

Un cadre dirigeant à un responsable d’équipe :

” Vous managez mal votre équipe. Ils partent à 18h. Si l’on part à 18h c’est que l’on s’est arrêté exprès à 17h50 et que l’on n’attend pas d’avoir fini son travail pour s’arrêter. Si un cadre quitte le bureau à 18h, c’est qu’il est mal managé.”

Le croche pattes ne mérite pas le titre de méthode car, bien que parfois subtile, cette activité est à la portée de tous. Elle nécessite peu de préparation et peu de précautions. Avec un peu d’habitude, elle se pratique naturellement et permet de compléter la panoplie de méthodes que nous exposons dans management-a-la-con.com.
Aussi intuitive soit-elle, cette pratique qui fait partie du b.a.ba de tout vicieux comportemental qui ne se respecte pas, nécessite quelques éclairages.

Commençons par exposer le principe même s’il apparaît évident. Il s’agit bien sûr de faire trébucher, au sens figuré, un tiers afin d’en tirer un quelconque intérêt. L’intérêt escomptable reste classique : de faire et voir souffrir, à se mettre en valeur, en passant par l’affaiblissement d’un rival.

Il existe deux types de variantes :
1) Le faire à visage découvert ou tendre un piège anonyme
2) Placer ou non un appât afin d’augmenter la fiabilité du piège

Exemple pratique :

Vous avez un petit nouveau dans l’équipe, à qui l’on confie un dossier stratégique, assez facile mais nécessitant une complète compréhension du sujet. Il est important que le dossier soit assez facile car il faut qu’après, tout le monde puisse considérer que l’échec du petit nouveau est inacceptable. Il vous suffit alors d’aller voir le petit nouveau et de lui proposer votre aide en tant qu’expert attentionné. Soit dit en passant, il n’est absolument pas utile de maîtriser quoi que ce soit concernant le dossier confié au nouveau. Il ne reste plus ensuite qu’à conseiller le nouveau en lui donnant un maximum d’indications, les plus précises possibles et avec un maximum d’assurance. – «fais moi confiance, cela n’a aucune importance si tu ne comprends pas pourquoi il faut faire comme cela, tu comprendras plus tard car là je n’ai pas le temps de t’expliquer (je suis un expert très occupé)… ». – La seule difficulté de l’opération consiste à ne pas donner de bons conseils, par erreur. L’idéal, mais ce n’est pas toujours possible, c’est de choisir soit même le dossier confié au nouveau. J’ai vécu – à mes dépends- la version de base et j’ai observé la seconde sur une autre victime. Les deux sont très efficaces.

Bien entendu, comme pour toute activité sportive, il y a quelques contres indications. Tout le monde sait en effet qu’il est plus aisé de faire un croche pattes à un enfant d’un an qu’à un TGV (très grand vigoureux).

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Nom de la pratique : « croche pattes »

Facilité de mise en pratique : * * * *

Intérêt : Très simple à mettre en œuvre elle permet d’atteindre une variété d’objectifs.

Inconvénient : C’est abject.

Un jour (en 2008) un dirigeant d’entreprise (dans le tertiaire) m’a dit :

« Nous ne sommes pas assez formels avec les clients et l’on perd trop de temps en discussions. Il y a trop d’allers retours. Ils ne savent pas ce qu’ils veulent. On ne devrait pas les autoriser à changer d’avis. Et on ne devrait échanger avec eux qu’en recommandé. Dorénavant nous allons envoyer tous les documents en recommandé. »

Alors bien sûr, je ne lui ai pas reparlé de mon projet de plateforme de partage de documents avec les clients en mode collaboratif. Vive le monde 2.0 (euh enfin là ce serait plutôt l’entreprise 0.2).

Cette mauvaise pratique très répandue offre une grande palette d’objectifs autour de deux axes : se mettre en valeur et décrédibiliser un prétendant.

Agir au grand jour au détriment d’un collègue (lorsque l’on n’a pas de fournisseur sous la main) présente certains risques si la victime est aguerrie ou si elle dispose d’un pouvoir de représailles. La solution consiste à s’en prendre à une personne inexpérimentée, crédule, sans soutien et avec un minimum de crédibilité. D’où la métaphore de la vierge. Une cible idéale dans ce cas est par exemple un jeune et nouveau stagiaire.

Deux catégories d’actions sont observées :

1. La dévalorisation du collègue afin de se mettre en valeur.
2. Le rejet des conséquences de ses errements sur un innocent.

• Le nouveau est discrédité dès le départ : élimination précoce de la concurrence interne.
• On montre à sa hiérarchie ses capacités à rendre compte et à alerter, faisant passer l’intérêt de la société avant la sauvegarde de l’emploi (des jeunes).
• On informe sa hiérarchie que l’on maîtrise les sujets les plus actuels que même les jeunes diplômés ne maîtrisent pas encore.

Dans certains cas plus rares cette méthode apporte encore plus. En effet, certaines personnes ont besoin pour leur épanouissement personnel d’exercer un certain pouvoir sur les autres. Mais cela n’est pas toujours possibles ou en tous cas pas toujours simple. Il se trouve – même si c’est malsain – que le “pouvoir de nuisance” est une forme de pouvoir plus accessible à certains que le pouvoir de bienfaisance. Le fait de savoir que l’on soit parvenu seul à nuire à autrui peu procurer chez ces “frustrés du pouvoir” une grande satisfaction personnelle complémentaire.

Cette méthode est donc très puissante et doit donc doit être utilisée avec précaution. De plus, elle peut être affinée avec l’expérience – ou plutôt l’expérimentation.

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Nom de la méthode : « sacrifice des vierges »

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Se mettre en valeur, éliminer la concurence interne, camoufler ses fautes et nuire.

Limite: Cette méthode perd une grande partie de son intérêt lorsque l’on dispose de quelques compétences professionnelles.

Inconvénients : Le risque est très grand en cas de sous-estimation de la victime. Cela permet de se créer un réseau d’ennemis. Cela nécessite une absence totale de morale.

Variante : Comme sous-entendu en introduction, cela fonctionne également avec des jeunes fournisseurs.

Citation d’un cadre dirigeant s’adressant à un responsable d’équipe qui justifiait une décision qu’il a prise avec son équipe concernant l’aménagement d’un bureau (qui ne correspondait à ce qu’avait prévu le dirigeant).

Le responsable d’équipe : « Nous pensions que … ».

Le dirigeant : «  Vous n’êtes pas payé pour penser ! »

Il s’agit d’un grand classique. Je connais un grand expert qui la pratique régulièrement depuis plus de dix ans et également un jeune qui s’y essaie. Cette méthode s’appuie sur un principe très simple et permet un grand nombre de variantes.

Le principe consiste à exposer à qui veut bien l’entendre un maximum de détails sur ce que l’on a fait ou sur ce que l’on est en train de faire. Il faut utiliser un maximum de termes techniques, donner un maximum de précisions et de chiffres de préférence exacts, mais il n’est surtout pas nécessaire, voire déconseillé de fournir des informations utiles à la compréhension réelle de ce que vous faites. L’objectif est que votre interlocuteur se dise que vous avez énormément de travail, que c’est très compliqué et qu’il n’a rien compris. Vous passez ainsi pour quelqu’un qui rapporte de manière détaillée et fidèle à son entourage, qui travaille énormément et qui est un expert.

Exemple fictif pour illustrer la méthode : « Je travaille actuellement sur l’étude d’un document qui traite de nombreux sujets et qui contient plus de 300 paragraphes. L’analyse croisée entre les nombreux sujets nécessite une très grande attention, surtout que j’ai repéré plusieurs incohérences. J’y suis depuis le début de la matinée mais j’aurais terminé avant midi.» Alors qu’en fait vous être en train de lire votre journal.

Cette méthode fonctionne aussi bien à l’écrit qu’à l’oral. Il est très facile d’écrire une page d’explications pour commenter un travail de quelques minutes et par la même occasion camoufler plusieurs jours de paresse.

Cette méthode est d’autant plus efficace si vos interlocuteurs ne maitrisent pas tous les aspects de votre travail. L’ « expert » dont je parlais au début de cet article parvient à faire illusion auprès de sa hiérarchie depuis plus de dix ans et passe pour un grand professionnel. Il est un des managers clés de l’entreprise. On lui reproche seulement d’être trop confus, de trop perdre de temps sur des détails et d’avoir du mal à tenir des délais, ce qui est bien peu au regard de l’énormité de la supercherie.

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Nom de la méthode : « camouflage par le détail »

Facilité de mise en pratique : * * * *

Intérêt (Double avantage) : On masque l’improductivité et l’on passe pour grand travailleur expert de son ou ses domaines d’activité.

Inconvénients : Cela ne fonctionne pas avec des personnes qui maitrisent parfaitement l’activité concernée et il y a alors un grand risque d’être démasqué. Et c’est malhonnête.

Tout le monde peut constater les aberrations comportementales de certains managers. La vie est ainsi faite et, même si certains comportements sont parfois surprenants, il n’y a rien d’extraordinaire à cela.

Alors pourquoi avoir créé management à la con . com ?

Tout d’abord comme exutoire. Il faut bien l’avouer. Dire du mal, ça soulage sur le moment, d’autant plus s’il s’agit de la vérité. Et puis, culturellement, il est toujours assez facile de fédérer de cette manière.

Mais heureusement, il y a plus que cela. management-a-la-con.com a pour ambition de proposer un référentiel (sorte d’inventaire) de comportements professionnels inconvenants, qu’ils soient ponctuels ou usuels.

Ce référentiel pourra ainsi être abordé sur chacun des objectifs suivants:

• Humoristique (ce n’est pas toujours évident de pouvoir prendre du recul lorsque l’on subit)
• Sociologique (il s’agit d’une étude comme une autre)
• Didactique (ce qui se fait mais qu’il ne faut pas faire)
• Réconfortant et fédérateur (savoir que l’on n’est pas seul à avoir constaté)
• Avertissant (prévenir pour prémunir)

Chacun de ces objectifs a son intérêt et nous espérons que notre démarche pourra être utile, chacun pouvant y trouver son compte.

De plus, bien entendu, nous n’excluons pas si l’occasion se présente, de citer et d’orienter vers de bonnes pratiques de management.

Les exemples choisis pour ce blog sont tous des cas réels, glanés dans l’entourage professionnel direct, amical, familial ou autre.

Mais attention, qu’il n’y ai pas de méprise, il ne s’agit pas ici de se moquer des managers inexpérimentés. seuls les cadres expérimentés ont le privilège d’être cités et étudiés par management-a-la-con.com. Le management de projet ou d’équipe ne s’invente pas, il s’apprend et nécessite des compétences et qualités propres.

Les causes d’un management à la con sont multiples. On discerne notamment :

• L’absence de formation (au management de projet, au management d’équipe, à la communication,… )
• L’absence d’expérience dans un cadre exemplaire (digne de servir d’exemple)
• Le manque de capacité d’écoute, de psychologie ou de recul
• Des carences dans certaines attitudes telles que l’humilité et le respect
• L’absence de certaines valeurs telles que l’éthique et l’équité
• Certaines cultures d’entreprises
• Ou plus simplement très souvent le manque de bon sens

Nous espérons que, par delà l’approche inverse de la pratique managériale (ce que nous nommons le management à la con) vous pourrez y déceler certains éléments vous permettant d’améliorer la qualité de vos relations managériales, que vous soyez manager ou managé (ou bien les deux à la fois).

Par ailleurs, le management à la con étant par nature un sujet très vaste, n’hésitez pas à faire part de vos expériences et commentaires. N’hésitez pas non plus à suggérer des liens sur des thèmes connexes.

Le blog management-a-la-con.com est ouvert, sous condition de respect de la charte. Les rédacteurs sont les bienvenus. Pour postuler à la rédaction d’articles, il suffit d’en formuler la demande en postant un commentaire ou en envoyant un courriel à l’adresse ci-dessous.

Les adresses e-mail des rédacteurs et commentateurs ne sont publiées que sur leur demande. La confidentialité est donc garantie à ceux qui le souhaite (sauf bien entendu vis à vis de la justice).

 ”Pour critiquer les gens, il faut les connaître et pour les connaître il faut les aimer.” Michel Colucci.