Management à la con . com

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La délicate question de la transparence

17 janvier 2010, par Alex IT

La délicate question de la transparence

Faut-il être transparent sur tout ? Faut-il n’être transparent qu’en ce qui concerne ce qui est technique et garder pour soi ce qui concerne les opinions et les émotions ? Faut-il masquer systématiquement tout ce qui est personnel ou inconnu de ses interlocuteurs et distiller ses vérités selon ses intérêts du moment ? Ou faut-il alors doser à chaque instant son degré de transparence selon les circonstances ?

Quel rapport entre ces questions et le management à la con ?
Et bien parce que la relation de chacun au concept de transparence fait partie du management et que ce sujet est rarement évoqué avec … transparence.

Commençons par quelques vérités sur les conséquences de ces postures. Lire la suite de cet article »

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Anti-méthodologie pour fermer un site

13 décembre 2009, par Alex IT

Anti-méthodologie pour fermer un site

Fermeture

Voici la petite histoire à ne pas reproduire, de la fermeture d’un site. Bien que l’ensemble de l’histoire soit croustillante de bout en bout, cette anecdote se contente de narrer le dernier acte de la tragédie.

Résumé du début de la pièce :
Il existait depuis bien longtemps une entreprise pratiquant avec maitrise les principes de management à la con et suffisamment prospère pour en racheter d’autres, plus petites et moins rentables.
Après bien des aventures, une fois la sentence finale décidée par la plus haute autorité, on annonce aux survivants, qui représentaient environ 10% de l’effectif du groupe, que l’ensemble du personnel de cet établissement est muté à l’autre bout de la France. Devant l’alternative : être mutés ou être licenciés suite à un refus de mutation, les irréductibles font un ultime baroud d’honneur : ils refusent la mutation.
Ils recoivent donc tous un peu plus tard une lettre de convocation à un entretien préalable de licenciement qui est suivi par une lettre de licenciement.
Tout le monde peut imaginer qu’entre le moment de l’annonce officielle de la mutation et le départ effectif de ces cadres, un certain temps s’est écoulé.

Et puis un jour, Lire la suite de cet article »

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Méthode du caméléon

14 novembre 2009, par Alex IT

Méthode du caméléon

manager caméléon

Cette méthode de management à la con est séculaire et elle est mise en application quasiment partout. Dans nos organisations actuelles elle est devenue culturelle.
Attention à ne pas confondre cette méthode qui nuit à la qualité et à la productivité des relations professionnelles avec la faculté d’adaptation à l’environnement et à la congruence qui sont toutes deux de bonnes pratiques.

Le principe de base du caméléon consiste à copier mécaniquement son environnement, pour ne pas être en décalage avec le décor. Il s’agit de dire à notre auditoire ce qu’il a envie d’entendre.
Il s’agit donc de ne pas dire la vérité ou pas toute la vérité, d’occulter ou de maquiller ce qui pourrait déplaire et de mettre en valeur ce qui favorise nos intérets ou ceux de nos interlocuteurs.
L’intérêt qu’y trouvent les managers à la con existe dès lors qu’il y a un rapport de forces entre les individus, c’est-à-dire presque tout le temps.

J’ai pu observer deux situations types pour cette pratique :

1) Le cas du commercial
Cela s’applique à toute personne qui a quelque chose à vendre, qu’il s’agisse d’un professionnel de la vente ou d’un amateur qui cherche simplement à « vendre » ou à promouvoir une idée. La tentation de masquer ou de dire n’importe quoi pour emporter l’adhésion de son l’interlocuteur est alors énorme. Si l’affaire se fait, alors le mal est fait. Les informations occultées ou erronées faussent les bases de l’entente et aussi souvent la mise en œuvre de ce qui en résulte.
Un client demande à ce que le produit sur mesures nécessitant des centaines de jours de travail soit livré et installé d’ici quelques semaines : aucun problème. Un client demande si le produit en standard répond à 100% à son cahier des charges qu’il a mis six mois à rédiger dans son coin et qui expose une problématique personnelle : pas besoin de le lire, évidemment que notre produit sait tout faire !
Chacun de nous constate régulièrement et tristement cette pratique aussi affligeante que fréquente.

2) Le cas de la réunion avec un chef
Ce phénomène s’observe dans la plupart des réunions où plusieurs niveaux de management se côtoient, et ce indépendamment du niveau des chefs (qu’il s’agisse de « petits » chefs ou de « grands » chefs).
Souvent, dans les réunions auxquelles j’ai participé, devant un chef, la plupart des collaborateurs sont soit muets soit d’accord avec leurs homologues. Et ce, même si la solution évoquée est d’une stupidité grossière. Il ne faut surtout pas être le seul à déplaire au chef, quelles que soient les conséquences des décisions qui seront prises.
A titre d’illustration, nous avons l’exemple fréquent où tout le monde sait que le projet X qui est stratégique va droit dans le mur et où personne n’ose le dire au patron.

 

Le niveau supérieur du caméléon est le caméléon réfléchissant.
Ce niveau d’expertise nécessite d’être à la fois observateur, manipulateur, acteur. Si l’usurpateur parvient à savoir avant la majorité des participants quelle est la solution préférée du chef, il interpelle l’assemblée dans le but affiché de faire une proposition de son invention. Il doit ensuite paraphraser l’idée du chef, en faisant semblant que l’idée vienne de lui tout en prenant soin de ne pas ajouter quoi que ce soit à l’idée (rester flou au maximum) pour être certain que la proposition emportera la pleine adhésion du chef. « Ah qu’il est formidable ce type, il a tout compris ». Bien entendu, ici encore, peu importe que la solution évoquée soit bonne ou non et peu importe que l’usurpateur ait compris de quoi il s’agit au fond.

La méthode du caméléon est donc une forme de démagogie adaptée au management à la con.
Cette méthode étouffe la sincérité et la transparence tant bienfaisantes pour nos organisations.

 L’expression des opinions personnelles est la seule raison d’être des réunions de management.

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« il sera toujours temps de panser les plaies après »

26 octobre 2009, par Alex IT

Anecdote : « il sera toujours temps de panser les plaies après ».

Le top manager se préoccupant d’un risque de laisser aller au niveau de la coordination d’un projet très ambitieux, convainc son second de convoquer ensemble le directeur officieusement officiel du projet.
Pourquoi officieusement officiel ? Cela mérite une petite explication. Parce que, comme pour chaque projet de taille conséquente, un chef de projet expérimenté (qui a fait ses preuves) a été désigné. Ce chef de projet est identifié auprès des parties prenantes du projet et il coordonne le projet de manière opérationnelle. Ce chef de projet est épaulé par son manager qui est le directeur du projet désigné officiellement comme tel auprès des parties prenantes.
Le top manager considère en interne, au vue de l’ampleur du projet, que le seul responsable légitime du projet est le manager du chef de projet officiel, c’est-à-dire le directeur de projet officiel vis-à-vis des parties prenantes et qu’il doit reléguer le chef de projet (expérimenté et compétent) à des tâches de suivi et d’assistance. Cette décision provoque évidemment un certain malaise au sein de l’équipe opérationnelle et le chef de projet est écarté de toutes les réunions internes de pilotage du projet. Le top manager interdit que le chef de projet officiel prenne des décisions concernant le projet. Ce dernier n’a même pas le droit de solliciter les collègues intervenant sur le projet. Mais l’étrangeté (pour ne pas dire « management à la con ») ne s’arrête pas là. Pour mettre en valeur le dit projet auprès du grand public, le top manager a désigné officiellement son second comme directeur de projet. Le dit second est donc officiellement nommé auprès du grand public directeur du projet et comme il est d’un naturel zélé il essaie de contribuer au management du projet. Malgré cela, l’autre directeur de projet est conforté dans sa fonction vis-à-vis des parties prenantes.
Il y a donc deux directeurs de projet et deux chefs de projet incarnés par trois personnes. Afin d’appréhender encore mieux cette situation il convient de préciser que, dans cette structure, la distinction entre directeur et chef de projet est très floue, elle n’est spécifiée dans aucun document et dépend de chaque projet.
C’est donc dans ce contexte, embrumé par les fumigènes du top management que le directeur – chef de projet est convoqué pour une leçon de conduite de projet.

Il en ressort, après deux heures de discours ésotérique, quelques préceptes à la con dignes de figurer sur ce blog :
« La conduite de projet, c’est forcément dans la brutalité .»
« Un projet ne se manage pas dans la douceur mais forcément avec violence. »
« Soyez agressif et violent, il sera toujours temps de panser les plaies après. »

Cette dernière formule est intéressante en cela qu’elle contredit en quelques mots à l’essentiel de ce qu’il faut retenir en termes de management par l’écoute et la confiance. Une relation peut se fragiliser en quelques instants alors que la confiance ne se construit que dans la durée.  Les savoirs et savoir-faire sont peu de choses sans le troisième pilier du management : le savoir-être.

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Je manage mon équipe comme j’éduque mes enfants

31 août 2009, par Alex IT

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.

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« Disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas »

2 juillet 2009, par Alex IT

 

 

Nous n’écoutons jamais  assez les autres. Se mettre en situation d’écoute attentive, avec du respect et du recul, prodigue une compréhension plus accrue et globale des situations. 
Aussi, on relève et mémorise plus de détails.
Toutefois, il est fondamental de dissocier l’écoute de l’acceptation de ce qui est dit. Les meilleures idées peuvent être proposées par quiconque et  le fait qu’un manager soit expérimenté et détenteur d’un grand pouvoir hiérarchique n’est en rien la garantie de la pertinence de ses propos.

Je cite ci-après une phrase relevée au cours d’un comité de pilotage, rassemblant des équipes d’un client et d’un fournisseur.  Evoquant les risques des projets en général, le Big Boss du fournisseur livre son analyse à l’assemblée :

« Il ne sert à rien d’acheter un outil si en face (de l’outil) on ne met pas les moyens, pour disposer d’une personne sur laquelle taper si cela ne marche pas ».
 
Cette opinion est tellement grotesque qu’elle aurait du faire rire l’assemblée. Malheureusement, la stature sociale de son auteur, sa force de persuasion et sa conviction,  en un mot son charisme, anesthésient l’auditoire et tout le monde laisse passer.  Ceci ne faisant que le conforter dans son illusion de clairvoyance.

Bien évidemment, il convient avant  toute chose d’éviter deux causes de malentendu. Il faut d’une part s’assurer de l’intention de l’intervenant qui peut, comme tout le monde, commettre une erreur dans la construction de son propos et faire passer un message contraire à son intention originelle. Cette précaution passée, il faut ensuite resituer le propos dans son contexte et distinguer les mots d’humeur malheureux  et exceptionnels des orientations récurrentes. Il n’y a pas que les managers à la con qui disent parfois des bêtises. On ne se fait pas une opinion sur une personne avec quelques phrases sorties d’un contexte.
En ce qui concerne notre exemple, cette phrase est pleinement conforme aux positions du manager en question (connu de nos services). Il s’agit d’un exemple supplémentaire de management à la con dans toute sa splendeur et spécifique à une minorité de dirigeants.
Ne généralisons surtout pas. Il s’agit là d’un contre exemple affligeant et non représentatif de nos organisations.

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Recette du « mille feuilles déguisé en quatre quarts »

12 juin 2009, par Alex IT

Ingrédients : 4 personnes, de profils variés et complémentaires et environ une tonne de dossiers à traiter.
Temps de préparation : D’une unique réunion pour la version chaude à plusieurs réunions par jour pour la version réchauffée.
Délai de dégustation : Quelques  secondes. Un peu à la manière d’un soufflet, cela retombe très vite, je dirais même très très vite. A peine terminé que c’est déjà trop tard et il faut jeter.
Inconvénient : Malgré la légèreté de la méthode c’est très étouffant et on s’en lasse vite.

Le secret de cette recette délicate réside dans une succession de manipulations qui doivent s’enchainer  sans être amalgamées.

Variante : la préparation peut être mise au frais et s’élaborer dans le cadre de plusieurs réunions.

Vous trouverez donc ci-dessous une suggestion de préparation à réserver toutefois à un manager expérimenté.

Première étape,  découper une part de nos quatre ingrédients:
Pour un projet P1, à terminer d’ici 4 mois et nécessitant 6 m.h (mois hommes) de quantité de travail, prendre les trois plus jeunes et les affecter dès maintenant à mi-temps sur le projet. S’ils n’ont pas fini leurs projets en cours, tant pis pour eux, ils se débrouilleront  en jouant sur le mi-temps restant. A force de traîner ils devaient bien se douter qu’un jour le manager leur donnerait quelque chose de nouveau à faire.

Deuxième étape, découper une part de plus, mais dans un autre sens :
Pour un projet P2 de 12 m.h, commençant dans 2 mois et à terminer d’ici 14 mois, prendre les deux plus compétents des quatre et les affecter à mi-temps dès le début du mois prochain. Etant à mi-temps, ils auront de la marge en cas de dérapage et le chef peut donc attendre d’eux une obligation de résultat.

Troisième étape, on découpe encore :
Pour un projet P3,  d’une quantité de travail de 6 m.h à accomplir dans les  10 mois à venir, affecter à plein temps la personne qui connait  le mieux le sujet durant les 3 premiers mois puis ensuite les plus disponibles à mi-temps jusqu’à la fin du projet.

Quatrième étape, on récupère ce qui déborde :
Pour un projet P4 nécessitant entre 4 et 5 m.h de travail, qui aurait du commencer hier et à terminer le plus tôt possible, affecter immédiatement l’employé le plus productif à temps plein sur le dossier. Si cela lui paraît nécessaire, l’habiliter à solliciter l’aide de ses 3 collègues quitte à ce qu’il les aide à son tour à la fin du projet.

Cinquième étape, on saupoudre les miettes :
Pour un projet P5, qui est à la fois court et stratégique, il faut dégager 3 m.h de charges d’ici 4 mois. Pour cela, décaler le projet P1 de un mois et demi et utiliser les deux collaborateurs à temps plein durant un mois. Durant le mois qui suit, utiliser toute l’équipe à mi temps et le tour est joué avec un mois d’avance.

Sixième étape, on retourne pour faire griller tous les côtés :
Pour un projet de long terme, nécessitant 12 mois hommes sur 24 mois, affecter chaque mois un des quatre collaborateurs  à temps plein.

Parce que le manager ne sollicite jamais 100% des ressources à temps plein, cette organisation offre la souplesse de gérer les éventuels dossiers annexes et imprévus qui pourraient survenir, sans impact sur l’organisation.

Bien entendu, comme pour toute recette, chacun peut y apporter sa petite touche personnelle afin de la rendre unique. Par exemple, pour ceux qui éprouvent des difficultés à choisir le nombre de personnes à affecter à chaque projet, il est possible d’utiliser une paire de dés. Tristement, cet accessoire bien utile pour la prise de décision de nombreux managers à la con, ne rentre généralement pas dans le budget des fournitures standard.

En supplément sur notre carte:
Pour celles et ceux qui n’y ont pas perdu leur appétit, le chef vous propose un consommé qui pourra rehausser singulièrement le fruit de cette préparation managériale.

Voici donc la recette complémentaire grâce à laquelle vos convives seront comblés :
• Annoncer la date de livraison (de préférence très optimiste) avant de connaître la charge estimée
• Sous estimer systématiquement la charge
• Sur estimer la productivité des contributeurs
• Sous estimer la difficulté des sujets
• Sur estimer la compétence des acteurs
• Travailler en flux tendu, s’interdisant toute marge de manœuvre
• Ne pas tenir compte des absences (congés, RTT,…) d’ores et déjà planifiées
• Ne pas perdre de temps à anticiper les risques potentiels (il sera toujours temps le moment venu)

Pour ces deux recettes complémentaires, les managers à la con s’appuient notamment sur le principe du surbooking. On parie sur le fait que certains projets seront terminés mieux et plus tôt que prévu, comptant d’une part sur le fait qu’il est statistiquement impossible que tout rate tout le temps (tiens, cela me fait penser aux shadocks, sauf que les shadocks sont imaginaires) et, d’autre part, qu’il faut savoir compter sur la chance.

Il est évident que cette naïveté est digne d’un épisode des Bisounours et qu’elle ne suffit pourtant pas pour réaliser cette recette. Cet exemple est imagé mais que l’on ne s’y trompe pas, il reflète certaines réalités d’entreprises, parfois même assez fidèlement. Si si : c’est possible. Le management à la con existe bel et bien.
Si ces cas sont extrêmes, il est néanmoins important de rester vigilant concernant chacun des éléments évoqués qui, même pris unitairement suffisent à perturber la bonne tenue des projets. Nous sommes ici sur le registre de la méthodologie et des bonnes pratiques organisationnelles.

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« vous n’avez pas le temps de vous faire chier à encadrer des gens »

8 mai 2009, par Alex IT

Tout le monde sait que les comités de direction sont des réunions très importantes où de grands managers discutent de choses très importantes, voire stratégiques, pour l’entreprise.
Autant vous le dire tout de suite, ils ne se valent pas tous.

Je vous livre ici une petite phrase que je n’ai pu m’empêcher de noter lors d’une des ces séances élitistes.
Un très grand chef, s’adressant à un grand chef :
« Vous vous bossez, vous n’avez pas le temps de vous faire chier à encadrer des gens. »

Excellent non ?
Ou plutôt dans ce cas précis : désespérant.

Il est entendu qu’il ne faut surtout pas généraliser et que l’immense majorité des réunions de direction permet de gouverner nos entreprises comme il se doit et en octroyant au management et aux individus l’importance et le respect qu’ils méritent.
Nous pouvons tous contribuer à réduire le « management à la con » dans un premier temps en restant vigilant concernant nos propres attitudes puis en n’acceptant pas n’importe quoi.

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Nature dégénérative du management à la con

23 avril 2009, par Alex IT

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

La troisième étape Lire la suite de cet article »

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« On s’en fout du management »

2 avril 2009, par Alex IT

Lors d’une réunion de quatre managers comprenant les deux Big Boss et un directeur de département, une décision délicate est prise au sujet d’une entité du groupe.

Un des participants commente :
– « Ce qu’il y a de bien avec cette décision, c’est qu’elle peut être justifiée d’un point de vue managérial (de cette entité).– « On s’en fout du management. N’oubliez pas que c’est la crise ! Maintenant, on peut faire ce que l’on veut. » 

 

  

Déjà que certains managers se permettaient tout (type d’abus), le contexte de crise économique procure un alibi supplémentaire aux managers à la con.

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Jamais trois sans deux

21 mars 2009, par Alex IT

Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

 

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.

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« On est bien dans la merde alors ! »

28 février 2009, par Alex IT

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

– « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

– « C’est lui le directeur. »

– « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

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Méthode de l’affectation par surprise

16 février 2009, par Alex IT

Il s’agit d’une application pratique de la méthode plus générale du « bureau incliné« .
Une fois encore cette méthode est à la fois très simple et très utilisée. Comme toutes les méthodes de « management à la con », la méthode de l’affectation par surprise ne figure pas parmi les bonnes pratiques de management.
L’objet de cette méthode est de parvenir à confier à une personne, une tâche qu’elle n’aurait pas acceptée dans des conditions normales.
La puissance de cette méthode s’appuie sur la force de caractère du manager qui l’utilise. Elle s’utilise d’ailleurs plus aisément lorsque que la cible est un subalterne, car le rapport hiérarchique permet d’accentuer le rapport de forces.

La méthode comporte deux étapes :
Phase 1 :
La première étape nécessite d’opérer à couvert. Cela consiste à évoquer une tâche avec la cible, en donnant des informations concernant l’enjeu que revêt cette tâche qui d’ailleurs est urgente. Le sous entendu qu’il faut entretenir est que cette tâche doit être réalisée mais que vous n’aurez pas la possibilité matérielle de le faire.
Exemple : « Tu as très certainement entendu parler du projet ZZ. Et bien sache qu’ils ont besoin que quelqu’un s’occupe de toute urgence de rattraper le retard en réalisant tout ce qui avait été prévu dans le cadre du contrat ZZ. Il est évident que je l’aurais bien fait si je le pouvais mais tu te doutes bien que mes responsabilités ne me le permettent pas. Bon, il faut que j’y aille ; Je te laisse ; A+. ».

Phase 2 :
Cette seconde phase doit se dérouler plusieurs jours après la première. Il faut alors aborder la cible, d’une manière  qui semble fortuite et lui demander, d’un air très peu concerné, comment cela se fait qu’elle n’a encore rien livré concernant le dossier urgent qu’elle a accepté trois jours plus tôt. Si tout se passe bien, alors la cible se tétanise d’effroi. C’est à cet instant qu’il faut porter le coup de grâce : il faut donner un rendez-vous imprécis le lendemain puis partir d’un air très préoccupé.
Exemple : « Salut, comment ca va ? Tu t’en sors sur le dossier ZZ ? Ca fait trois jours que tu es dessus et tu n’as encore rien livré ! Tu sais pourtant à quel point c’est important. Nous comptons sur toi. Là je ne peux pas mais je passerai demain en fin de journée pour faire un point. »
Peu importe que le « manager à la con » passe ou non le lendemain, le tour est joué.

Cette méthode entre de plein droit dans les catégories « manipulation » et « abus de pouvoir ». Il peut aussi s’agir dans certains cas d’un manque de courage, ou de confiance en soi. Elle ne constitue en rien une solution mais malheureusement elle est bel et bien réellement pratiquée par certains.
A part la méfiance, malheureusement toujours de rigueur avec certains managers à la con, il faut surtout ne jamais laisser passer et ne jamais tolérer un tel passage en force. Si l’on laisse faire une fois, l’effort sera titanesque pour enrailler l’engrenage. La hiérarchie managériale, l’antériorité ou encore le charisme ne sauraient en aucun cas légitimer un comportement irrespectueux et contraire à toute éthique.
Il est important pour chaque collaborateur, quel que soit le niveau hiérarchique, de fixer et d’indiquer ses limites ainsi que de poser certaines conditions préalables à la réalisation de ses missions.

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Nom de la méthode : «Méthode de l’affectation par surprise»

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Cette méthode permet de refiler des missions peu attirantes. En outre, elle permet de manifester la supériorité, son arrogance voire son mépris pour ses collègues.

Inconvénients : L’absence d’une saine motivation est garantie. Cette méthode est abjecte. De plus, elle génère ou renforce les antipathies.

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« Il faut lui donner une pile de dossiers »

7 février 2009, par Alex IT

Anecdote du jour

Un top manager interpelle un manager dirigeant :

– « Dites moi ; Qu’est-ce qu’il fait en ce moment X ?

– Il travaille pour le client Y, sur le dossier Z.

– hum. Et… Qu’est-ce qu’il fait ensuite ?

– Et bien je verrais, il y a les dossiers  B1 et B2 que je vais affecter au mieux selon le plan de charge du service.
 

Ce n’est pas comme ca qu’il faut faire ! Il faut lui donner une pile de dossiers
 

En effet, si l’on confie les dossiers les uns après les autres, l’employé (qui ne voit pas plus loin que le bout de son nez) s’imagine qu’il n’y aura rien à fait après, sans stress, se disant qu’il a tout son temps. Alors que s’il a une pile de dossiers sur son bureau, il se dépêche de clore le dossier en cours et est donc plus productif. C.Q.F.D.

Et bien voilà encore un bel exemple de management à la con.
Bien entendu, il est souhaitable d’anticiper la répartition des tâches et des activités et il est préférable de connaître et de planifier les actions à venir pour chaque équipier. C’est utile en cas d’imprévu (activité courante bloquée ou tâche réalisée plus rapidement que prévu). C’est également très utile, voire indispensable,  au titre du management des projets, de la coordination, de la gestion des budgets  et de la planification de la production.
Mais de là à tenter d’exacerber la productivité par le stress et la surcharge de dossiers, il y a un grand pas, et nous sommes là dans le registre des attitudes.

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Méthode du bureau incliné

27 janvier 2009, par Alex IT

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

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Lorsque l’on travaille parmi des caricatures

8 décembre 2008, par Alex IT

Les humoristes sont très doués pour identifier les traits comportementaux particuliers de certains et pour les faire ressortir en les exagérant. On appelle cela la caricature.

En bien que d’aucuns définissent la caricature comme une  «imitation grotesque», il arrive parfois que l’imitation reflète  tellement justement une personnalité qu’on peut en dire : c’est bien lui, c’est exactement lui.

Dans les exemples ci-après – et là il va falloir me faire confiance car je ne vous en dirai pas plus -, je retrouve les traits d’un manager de ma connaissance. Il est imité si fidèlement qu’après avoir présenté ces extraits à un collègue il m’a dit : «mais c’est untel, ce n’est pas du tout exagéré».
 
Voici donc quelques extraits tirés du Film la Zizanie, que je recommande à tous ceux qui ne le connaissent pas.

 

Lorsqu’arrive le jour de la paye:

Un modèle de coaching:

Lorsque la femme du patron s’en mèle:

Cérémonie de signature d’un contrat:

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Méthode du sauveur du monde

24 novembre 2008, par Alex IT

super manager

Cette méthode est aussi immorale qu’efficace. Elle existe sous deux formes, une très simple et l’autre nettement plus vicieuse.

Le principe de base consiste à créer un problème (sans se faire remarquer) et puis ensuite à le résoudre aux yeux de tous. Que les choses soient claires, il est bien question ici de sabotage.
Plus le problème est grave, plus vous êtes un « sauveur du monde ».

L’unique difficulté pour cette méthode consiste à trouver le bon équilibre entre un problème que n’importe qui pourrait résoudre et un problème trop particulier pour avoir été causé par quelqu’un d’autre que vous.

Les applications sont innombrables. Cela va de la disparition d’un dossier dans les archives à une panne mécanique sur une machine.

Voici un exemple très connu des informaticiens et réservé aux développeurs, que j’ai observé dans les années 90: Ajouter dans un programme des boucles destinées uniquement à ralentir l’ensemble puis, régulièrement, semaine après semaine, faire semblant d’optimiser le programme. Cela permet de consacrer les quelques semaines en question à buller tout en passant pour un champion de l’optimisation.

Variante pour les experts:

Pour que cette méthode soit applicable, il faut que vous ayez un dossier en charge et que votre (ou vos) collègues aient d’autres dossiers. Pour illustrer cette méthode, je vais donner deux exemples, un dans l’automobile et l’autre dans l’informatique. L’un de ces deux exemples est réel et l’autre n’est là que pour transposer dans un autre contexte.

Etape 1 : « Une intervention optimale »
Un client vous demande une intervention sur son véhicule (ou sur un logiciel). Plutôt que de commander les pièces qui manquent – car vous faites toujours en sorte que vos clients soient contentés rapidement – vous allez vous servir sur les autres voitures – que vos collègues entretiennent pour d’autres clients. L’équivalent dans l’informatique consiste à intervenir dans les sources d’un programme utilisé par plusieurs clients au mépris le plus total des conséquences pour les clients autres que le sien.
Faisons un point à la fin cette première étape : Votre client est satisfait de vous – comme d’habitude -, vous avez réagi rapidement et à moindre coût – sans acheter les pièces ou pour l’informatique sans avoir à prendre en compte les règles utiles pour les clients autres que le vôtre, et vous avez saboté le travail en cours d’un ou de plusieurs de vos collègues. Vous n’avez pas de rôle à jouer dans l’étape 2.

Etape 2 : « Les autres après moi »
Lors de l’étape 2, vos collègues livrent chacun le résultat de leur travail à leur client qu’il s’agisse de voiture ou de logiciels. Vous imaginez bien la qualité de la livraison. Des voitures avec des pièces qui manquent ou logiciels avec des comportements contraires à la norme, le tout malgré le soin apporté par les collègues. Vous pouvez imaginer également la réaction des clients : Cela fonctionne moins bien qu’avant. Ah décidément, non seulement les collègues sont moins rapides que vous mais en plus ce qu’ils font ne fonctionne pas. Et puis les clients sont mécontents.

Etape 3 : « Un peu de patience »
Cette étape est délicate et nécessite une bonne expérience du dosage de l’exaspération des patiences.
Il faut laisser mariner tout le monde – clients, collègues et patrons – et n’intervenir qu’à la dernière seconde. C’est-à-dire avant que les clients ne décident de changer de fournisseur, avant que les collègues ne découvrent la cause de leurs malheurs et avant que les patrons ne se demandent pourquoi vous n’intervenez pas personnellement.

Etape 4 : « Sauvetage magistral »
Parce que vous êtes serviable, vous traitez les dossiers calamiteux de vos collègues. Et vous réparez là où vous aviez saboté.
Attention bien sûr à le faire seul, alors que vos collègues sont occupés ailleurs. Le meilleur moment est le soir, car vous êtes certain d’être seul et vous montrez que vous travaillez la nuit pour rattraper les erreurs des autres.
En outre, si vous avez le vice dans le sang, vous pouvez très bien réparer avec exactement la même méthode que pour l’étape 1.

Etape 5 : « Remise de médaille »
Il est très important que cela soit vous qui livriez en personne les voitures – ou logiciels – réparés comme il convient. Vous montrez ainsi à tous que vous êtes le « sauveur du monde ». C’est vous seul qui avez encore une fois résolu les problèmes – pourtant difficiles – alors que vos collègues n’on su que perdre du temps et mécontenter les clients.

Je me souviens très bien du jour où je me suis aperçu de la supercherie qui durait depuis un bon moment. Je n’ai pu m’empêcher d’hurler. Mais mes supérieurs ont su rétablir l’ordre des choses : On m’a expliqué que cela ne sert à rien de s’énerver et de râler tout le temps et qu’on ne peut pas interdire au gourou d’intervenir en cas de problème. Moralité : les « sauveurs du monde » sont intouchables.

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Nom de la méthode : «sauveur du monde»

Facilité de mise en pratique : * * * * pour la méthode de base et * pour la variante réservée aux experts.

Intérêt : Permet de se tailler une réputation hors du commun.

Inconvénient : Nécessite une grande habitude pour se pas se faire démasquer.

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Démonstration de management … à la con!

12 novembre 2008, par Alex IT

Voici une démonstration de management à la con par Bernard Blier :

Il s’agit d’un extrait du film « Un idiot à Paris » ,  sorti en 1967, réalisé par Serge Korber avec des dialogues de … Michel Audiard.

Bien entendu il s’agit là d’une caricature mais cet extrait illustre brillament l’état d’esprit de certains dirigeants aux idées qui ont deux siècles de retard.

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