Nature dégénérative du management à la con
23 avril 2009 par Alex IT
Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.
Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.
Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.
Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »
La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.
La troisième étape consiste à économiser encore un peu de temps. En effet, le manager à la con est souvent soucieux de son efficience personnelle et quelle perte de temps que les échanges avec les équipiers ! Même en se contentant de leur écrire des e-mails. La solution apparaît donc un beau matin : Lorsque le manager décide qu’un dossier doit être traité et qu’il en informe le destinataire, il lui suffit de mettre en copie du mail l’équipier à qui le dossier est affecté. Cela donne des mails du type « …je vous confirme que ce dossier sera traité…. Je charge XX de cette mission. Il prendra contact avec vos équipes. …. ». Et comme XX est en copie de l’e-mail, le manager a géré le dossier avec une productivité optimale. Bien qu’étant conscient des avantages de cette solution, je ne suis jamais parvenu à m’y faire. A chaque fois qu’un dossier m’a été confié de cette manière, j’ai été surpris et affligé.
Je croyais donc naïvement avoir vécu ce qu’il y a de pire en termes de passation de dossier. Mais la créativité et le principe de l’évolution permanente m’ont rappelé le caractère relatif de toute chose. La nouvelle méthode, celle qui est à l’origine de ce texte, est d’une simplicité qui m’apparaît maintenant évidente : Déposer ou faire déposer sur le bureau de l’équipier, une copie du bon de commande. Sans complément, sans annotation, sans même un post-it du style « de YY à XX : merci de traiter rapidement ce dossier », sans rien ! J’ai découvert le document presque par hasard, en rangeant mon bureau.
Pour qu’il n’y ait pas de malentendu, je dois préciser que j’approuve les procédures internes d’organisation et de normalisation des activités qui peuvent aboutir à ce que les commandes des clients soient déposées dans des bannettes sur les bureaux des personnes concernées. Il s’agit alors dans ce cas d’une procédure étudiée, organisée, instituée, officialisée et surtout appropriée.
Cet exemple d’évolution dégénérative ne constitue heureusement pas une généralité. Elle présente cependant l’intérêt d’éveiller l’attention sur les risques du laisser aller à la facilité au détriment de certains formalismes qui peuvent paraître inutiles alors qu’ils sont indispensables. En effet, au-delà de la communication qui est essentielle, il s’agit également de manifester du respect et de l’attention ainsi que préserver une place à la prise en compte de tout ce qui est absent des documents officiels et qui fait parfois la différence entre un projet géré sans implication et un succès.
