Management à la con . com

Au sein d’une entreprise ayant atteint un niveau compétitif de management à la con, une équipe est spécialisée dans certaines prestations de service.

Un top manager à la con  appelle le manager officiel de cette équipe. Je précise « officiel » parce qu’en pratique, le manager de l’équipe est en fait un groupe de personnes (que l’on ne peut qualifier d’équipe) constituée de : l’équipe elle-même avec son manager officiel, le top manager à la con en question, le président de l’entreprise, dieu (s’il existe) Lire le reste de cet article »

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.

Il s’agit certainement de la plus connue et de la plus pratiquée des méthodes de management à la con. Cette méthode constitue malheureusement un penchant naturel pour beaucoup de managers.
La métaphore du bureau incliné est très parlante : cette méthode consiste à faire glisser les dossiers d’un bout à l’autre de son bureau, afin qu’ils quittent le bureau uniquement par ce mouvement et grâce à l’inclinaison donnée au bureau. Bien entendu, pour que cette méthode soit durable, il faut que le bureau soit accolé à un autre bureau, appartenant à un collègue et situé plus bas que le bureau « glissant ».

Il existe plusieurs réglages, allant du bureau très légèrement incliné où les dossiers s’accumulent et glissent lentement, au bureau à la verticale où les dossiers tombent directement (le bureau ne sert alors que de guide). Les plus expérimentés parviennent même à défier la loi de la gravité et, au prix d’un minimum d’interventionnisme, ils arrivent à confier leurs dossiers à des supérieurs hiérarchiques.

Les méthodes employées sont rarement innovantes. Les plus efficaces utilisent les e-mails, qui permettent de transférer une demande quelconque à un collègue en quelques secondes et en un peu moins de clics. Certains utilisent la ruse, d’autres l’exaspération, d’autres encore la pitié, mais le cas le plus fréquent est celui du rapport hiérarchique : le chef refile les dossiers à ses subalternes, qui les refilent à leur tour aux leurs. En effet, cette méthode a l’avantage de pouvoir être pratiquée en cascade, enfin sauf pour ceux qui n’ont pas de subalternes ou qui n’adhèrent pas au concept.

Cette méthode permet à certains « grands » managers de « traiter » un nombre considérable de dossiers avec une très grande célérité (cf. l’inclinaison du bureau, son matériau et sa largeur). Cela a l’avantage également, en cas de problème, de pouvoir transférer la culpabilité et les reproches selon le même procédé. Si un dossier n’est pas traité comme il convient, c’est de la faute de la personne à qui vous l’avez confié. Ah vraiment, vous avez eu tort de trop faire confiance dans la compétence de votre équipe.

Un autre avantage de cette méthode de management à la con vient du fait que la réussite ne glisse pas aussi bien que l’échec. Il est inutile de partager le mérite du succès et de la productivité de cette méthode avec les autres car, au fond, ils ne font que faire ce que l’on attend d’eux.

Cette méthode n’a t elle donc que des avantages ?
Cela amène à s’interroger sur le rôle d’un manager vis-à-vis de son équipe. Si le rôle d’une personne doit consister à dispatcher, avec plus ou moins de valeur ajoutée, des dossiers vers d’autres personnes, s’agit-il alors d’une activité managériale ? A part s’accaparer le mérite des autres et diluer la productivité générale, ces individus se rendent-ils utiles en procédant ainsi ?

Le rôle d’un manager est-il plus de confier des tâches que d’aider à la réalisation des tâches ?
Les managers sont avant tout au service de leur équipe avec pour objectif commun à l’ensemble de l’équipe, de délivrer un service à un client. Les tâches d’un manager, dans son rôle de manager, sont par définition distinctes de celles des autres et ne peuvent donc pas glisser naturellement d’un bureau à l’autre (sauf cas particuliers). Les dossiers émanent de « clients » internes ou externes. L’affectation des dossiers standards ne constitue pas une tâche à forte valeur ajoutée et n’a pas à faire partie des prérogatives d’un manager. Il existe en effet pour cela différents outils et méthodes. L’affectation des dossiers sortant du commun doit, elle, être confiée à un spécialiste qui n’est pas nécessairement manager.

Mais alors concrètement, ça doit faire quoi un manager ?
Et bien nous allons tenter d’y répondre au fil des billets, car bien que la liste de ce qui ne doit pas être fait (management à la con) soit très longue, il est tout de même possible de prodiguer quelques conseils.

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Nom de la méthode : «Méthode du bureau incliné»

Facilité de mise en pratique : * * *

Intérêt : Permet briller auprès de ses supérieurs sans effort.

Inconvénient :  Nécessite une absence totale de professionnalisme et de respect de ses collègues.

Comme souvent, le titre en dit long sur le sujet traité.

La manipulation par l’enjeu consiste donc à contraindre un collaborateur à accepter ce qu’il aurait refusé dans d’autres circonstances, en s’appuyant sur l’enjeu d’un dossier ou d’une mission.

Le mot « manipulation » est fort, mais adéquat. Dans certains cas, l’enjeu d’un dossier peut être utilisé par un manager pour stimuler son équipe et contribuer ainsi à la motivation. Dans pareils cas, l’utilisation de l’enjeu est saine et positive. Il est en effet fortement recommandé que chacun ait connaissance des enjeux des missions qui lui sont confiées. Mais nous sommes ici sur management-a-la-con.com et malheureusement cette bonne pratique est quelquefois dévoyée par des managers qui en font une méthode de management « à la con ».

La manipulation consiste ici profiter d’un enjeu particulier pour abuser de la bonne volonté d’une personne.

Par exemple, prenons un cadre qui a plus de travail qu’il ne peut en réaliser «normalement». Il est alors inconcevable de lui en demander encore plus, voire beaucoup plus. C’est alors que l’enjeu sert de levier magique : « Il s’agit d’un contrat de cinq cent mille euros », « Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre ce contrat (ou ce client) », « Cette mission déterminera notre entrée ou non sur ce nouveau marché »… . Le principe de cette méthode repose sur l’adhésion du collaborateur à l’enjeu.

Il en faudrait peu pour que cette méthode soit saine. Il suffirait de donner au collaborateur les moyens de réussir sa mission et de l’intéresser à la réussite du projet, avec des modalités selon ses facteurs personnels de motivation. Mais tout cela a un coût et l’idée consiste ici à en demander toujours plus dans l’absence totale de la notion de contrepartie. Bien entendu, ce n’est pas efficient et la réussite des missions est fortement compromise. Cela est également démotivant (sauf pour ceux et celles qui sont stimulés positivement par un excès de pression). Il s’agit bien de management à la con !

Variante :
Une variante usuelle pourrait s’intituler « Le management par le passage en force ». Elle consiste à placer le collaborateur dans une impasse, en jouant par exemple sur le caractère contractuel de la mission : « Je sais que cela sera très difficile, mais nous n’avons pas le choix », « Le client a signé le devis, maintenant nous sommes donc contraints de réaliser cette mission », « Tu es le seul à pouvoir le faire ».

Petit plus :
Généralement ces «demandes» sont parachevées par un « Je compte sur toi ».

Citation d’un cadre dirigeant s’adressant à un responsable d’équipe qui justifiait une décision qu’il a prise avec son équipe concernant l’aménagement d’un bureau (qui ne correspondait à ce qu’avait prévu le dirigeant).

Le responsable d’équipe : « Nous pensions que … ».

Le dirigeant : «  Vous n’êtes pas payé pour penser ! »