Management à la con . com

Une de ces phrases si souvent répétées que l’on finit par s’y habituer, comme si cela pouvait être un tant soit peu pertinent :

« L’informatique n’est pas une science exacte ».

Je laisse aux connaisseurs le soin d’apprécier.

Bien entendu, cette citation n’a de sens que dans son contexte, celui d’un patron spécialisé dans le secteur depuis de (trop ?) nombreuses années. Le management à la con a encore de beaux jours devant lui.

Evitons aussi la méprise qui consiste à confondre cette citation avec de l’humour. Dans l’absolu c’est marrant. Mais ce type de formule est un puissant outil de management à la con. Lorsque le manager à la con se sens acculé et qu’il est dépourvu d’argumentation rationnelle, une formule plus ou moins humoristique permet souvent de s’extirper d’une situation difficile. Inventer une formule surprenante, amusante et sans queue ni tête pour éviter de se justifier sur la qualité et le délai de ses livraisons, sur l’absence de méthodologie, sur l’absence de budget qualité et plus généralement sur des carences de management et de gestion n’a rien de drôle pour ceux qui subissent. Soyez-vigilant concernant la distinction entre humour et fumigène.

La délicate question de la transparence

Faut-il être transparent sur tout ? Faut-il n’être transparent qu’en ce qui concerne ce qui est technique et garder pour soi ce qui concerne les opinions et les émotions ? Faut-il masquer systématiquement tout ce qui est personnel ou inconnu de ses interlocuteurs et distiller ses vérités selon ses intérêts du moment ? Ou faut-il alors doser à chaque instant son degré de transparence selon les circonstances ?

Quel rapport entre ces questions et le management à la con ?
Et bien parce que la relation de chacun au concept de transparence fait partie du management et que ce sujet est rarement évoqué avec … transparence.

Commençons par quelques vérités sur les conséquences de ces postures. Lire le reste de cet article »

Anti-méthodologie pour fermer un site

Voici la petite histoire à ne pas reproduire, de la fermeture d’un site. Bien que l’ensemble de l’histoire soit croustillante de bout en bout, cette anecdote se contente de narrer le dernier acte de la tragédie.

Résumé du début de la pièce :
Il existait depuis bien longtemps une entreprise pratiquant avec maitrise les principes de management à la con et suffisamment prospère pour en racheter d’autres, plus petites et moins rentables.
Après bien des aventures, une fois la sentence finale décidée par la plus haute autorité, on annonce aux survivants, qui représentaient environ 10% de l’effectif du groupe, que l’ensemble du personnel de cet établissement est muté à l’autre bout de la France. Devant l’alternative : être mutés ou être licenciés suite à un refus de mutation, les irréductibles font un ultime baroud d’honneur : ils refusent la mutation.
Ils recoivent donc tous un peu plus tard une lettre de convocation à un entretien préalable de licenciement qui est suivi par une lettre de licenciement.
Tout le monde peut imaginer qu’entre le moment de l’annonce officielle de la mutation et le départ effectif de ces cadres, un certain temps s’est écoulé.

Et puis un jour, Lire le reste de cet article »

Méthode du caméléon

Cette méthode de management à la con est séculaire et elle est mise en application quasiment partout. Dans nos organisations actuelles elle est devenue culturelle.
Attention à ne pas confondre cette méthode qui nuit à la qualité et à la productivité des relations professionnelles avec la faculté d’adaptation à l’environnement et à la congruence qui sont toutes deux de bonnes pratiques.

Le principe de base du caméléon consiste à copier mécaniquement son environnement, pour ne pas être en décalage avec le décor. Il s’agit de dire à notre auditoire ce qu’il a envie d’entendre.
Il s’agit donc de ne pas dire la vérité ou pas toute la vérité, d’occulter ou de maquiller ce qui pourrait déplaire et de mettre en valeur ce qui favorise nos intérets ou ceux de nos interlocuteurs.
L’intérêt qu’y trouvent les managers à la con existe dès lors qu’il y a un rapport de forces entre les individus, c’est-à-dire presque tout le temps.

J’ai pu observer deux situations types pour cette pratique :

1) Le cas du commercial
Cela s’applique à toute personne qui a quelque chose à vendre, qu’il s’agisse d’un professionnel de la vente ou d’un amateur qui cherche simplement à « vendre » ou à promouvoir une idée. La tentation de masquer ou de dire n’importe quoi pour emporter l’adhésion de son l’interlocuteur est alors énorme. Si l’affaire se fait, alors le mal est fait. Les informations occultées ou erronées faussent les bases de l’entente et aussi souvent la mise en œuvre de ce qui en résulte.
Un client demande à ce que le produit sur mesures nécessitant des centaines de jours de travail soit livré et installé d’ici quelques semaines : aucun problème. Un client demande si le produit en standard répond à 100% à son cahier des charges qu’il a mis six mois à rédiger dans son coin et qui expose une problématique personnelle : pas besoin de le lire, évidemment que notre produit sait tout faire !
Chacun de nous constate régulièrement et tristement cette pratique aussi affligeante que fréquente.

2) Le cas de la réunion avec un chef
Ce phénomène s’observe dans la plupart des réunions où plusieurs niveaux de management se côtoient, et ce indépendamment du niveau des chefs (qu’il s’agisse de « petits » chefs ou de « grands » chefs).
Souvent, dans les réunions auxquelles j’ai participé, devant un chef, la plupart des collaborateurs sont soit muets soit d’accord avec leurs homologues. Et ce, même si la solution évoquée est d’une stupidité grossière. Il ne faut surtout pas être le seul à déplaire au chef, quelles que soient les conséquences des décisions qui seront prises.
A titre d’illustration, nous avons l’exemple fréquent où tout le monde sait que le projet X qui est stratégique va droit dans le mur et où personne n’ose le dire au patron.

Le niveau supérieur du caméléon est le caméléon réfléchissant.
Ce niveau d’expertise nécessite d’être à la fois observateur, manipulateur, acteur. Si l’usurpateur parvient à savoir avant la majorité des participants quelle est la solution préférée du chef, il interpelle l’assemblée dans le but affiché de faire une proposition de son invention. Il doit ensuite paraphraser l’idée du chef, en faisant semblant que l’idée vienne de lui tout en prenant soin de ne pas ajouter quoi que ce soit à l’idée (rester flou au maximum) pour être certain que la proposition emportera la pleine adhésion du chef. « Ah qu’il est formidable ce type, il a tout compris ». Bien entendu, ici encore, peu importe que la solution évoquée soit bonne ou non et peu importe que l’usurpateur ait compris de quoi il s’agit au fond.

La méthode du caméléon est donc une forme de démagogie adaptée au management à la con.
Cette méthode étouffe la sincérité et la transparence tant bienfaisantes pour nos organisations.

 L’expression des opinions personnelles est la seule raison d’être des réunions de management.

Anecdote : « il sera toujours temps de panser les plaies après ».

Le top manager se préoccupant d’un risque de laisser aller au niveau de la coordination d’un projet très ambitieux, convainc son second de convoquer ensemble le directeur officieusement officiel du projet.
Pourquoi officieusement officiel ? Cela mérite une petite explication. Parce que, comme pour chaque projet de taille conséquente, un chef de projet expérimenté (qui a fait ses preuves) a été désigné. Ce chef de projet est identifié auprès des parties prenantes du projet et il coordonne le projet de manière opérationnelle. Ce chef de projet est épaulé par son manager qui est le directeur du projet désigné officiellement comme tel auprès des parties prenantes.
Le top manager considère en interne, au vue de l’ampleur du projet, que le seul responsable légitime du projet est le manager du chef de projet officiel, c’est-à-dire le directeur de projet officiel vis-à-vis des parties prenantes et qu’il doit reléguer le chef de projet (expérimenté et compétent) à des tâches de suivi et d’assistance. Cette décision provoque évidemment un certain malaise au sein de l’équipe opérationnelle et le chef de projet est écarté de toutes les réunions internes de pilotage du projet. Le top manager interdit que le chef de projet officiel prenne des décisions concernant le projet. Ce dernier n’a même pas le droit de solliciter les collègues intervenant sur le projet. Mais l’étrangeté (pour ne pas dire « management à la con ») ne s’arrête pas là. Pour mettre en valeur le dit projet auprès du grand public, le top manager a désigné officiellement son second comme directeur de projet. Le dit second est donc officiellement nommé auprès du grand public directeur du projet et comme il est d’un naturel zélé il essaie de contribuer au management du projet. Malgré cela, l’autre directeur de projet est conforté dans sa fonction vis-à-vis des parties prenantes.
Il y a donc deux directeurs de projet et deux chefs de projet incarnés par trois personnes. Afin d’appréhender encore mieux cette situation il convient de préciser que, dans cette structure, la distinction entre directeur et chef de projet est très floue, elle n’est spécifiée dans aucun document et dépend de chaque projet.
C’est donc dans ce contexte, embrumé par les fumigènes du top management que le directeur – chef de projet est convoqué pour une leçon de conduite de projet.

Il en ressort, après deux heures de discours ésotérique, quelques préceptes à la con dignes de figurer sur ce blog :
« La conduite de projet, c’est forcément dans la brutalité .»
« Un projet ne se manage pas dans la douceur mais forcément avec violence. »
« Soyez agressif et violent, il sera toujours temps de panser les plaies après. »

Cette dernière formule est intéressante en cela qu’elle contredit en quelques mots à l’essentiel de ce qu’il faut retenir en termes de management par l’écoute et la confiance. Une relation peut se fragiliser en quelques instants alors que la confiance ne se construit que dans la durée.  Les savoirs et savoir-faire sont peu de choses sans le troisième pilier du management : le savoir-être.

Qui n’a pas entendu un jour, au détour d’un couloir, d’une machine à café, ou pire, d’une réunion ou d’une conférence, un manager se vanter de reproduire sur son équipe les méthodes éducatives qu’il a appliquées en tant que parent ?

Je vous propose d’étudier l’exemple suivant : « Je refuse votre demande quant à votre participation à cette commission, car je fais comme avec mes enfants : tous la même chose et pas de jaloux. ».

Cet exemple de management à la con est d’autant plus intéressant qu’il accumule des mauvaises idées.

Commençons par le sujet de l’exemple. Lorsqu’un équipier fait une demande qui l’implique personnellement, il convient avant tout de chercher à comprendre la raison de cette demande, ce que cela va impliquer (pour la personne concernée et pour ses relations, en tant qu’individus et également pour le service, l’organisation, les partenaires et les clients) en terme de moyens et en terme de résultat (production, productivité, innovation, expérimentation, image, motivation).

Une fois le sujet étudié (et donc discuté), il convient de prendre une décision (pourquoi pas ensemble ?) et qu’elle soit motivée par des raisons (communiquer sur les raisons) ayant trait au sujet et non à l’expérience familiale du manager.

Ce qui est fort dans cet exemple, c’est que l’analogie fournie en argument est basée sur une erreur d’analyse. Confondre équité et uniformité constitue un raccourci beaucoup trop simpliste. Les enfants ont pour point commun avec les collaborateurs de constituer des individus uniques, avec des attentes personnalisées.

Pour couronner le tout, un peu comme le gâteau sur la cerise, c’est la référence hors contexte à l’expérience parentale personnelle.

Même si certaines personnes jouissent de certaines prédispositions (notions de charisme et de leadership par exemple), manager cela s’apprend et cela se pratique ! On ne naît pas plus manager que docteur spécialiste endocrinien. Quelle est donc mauvaise cette idée pourtant fréquente de confondre le management d’une équipe avec l’éducation de ses enfants. L’analogie, aussi mauvaise soit elle, s’explique par une déficience de références due à un manque de formation et de bonnes pratiques.

Donc, si vous voulez faire une bonne action, surtout ne laissez jamais passer une analogie entre le management et l’éducation infantile et portez-vous systématiquement en faux, notamment sur le fond de cette analogie : les collègues ne sont pas des enfants.

Non seulement les collaborateurs ne sont pas des enfants mais ils ne sont pas les enfants du chef. (Sauf bien sûr dans le cas très rare où le chef encadre ses propres enfants dans son équipe, ce qui pose d’autres difficultés.) La comparaison des employés à ses propres enfants perturbe la nature de l’autorité exercée ainsi que le rapport affectif entre les individus. On n’obéit pas à son chef comme à ses parents et on n’aime pas son chef comme sa mère ou son père.

Alors finissons-en avec ces comparaisons néfastes.

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

La troisième étape consiste à économiser encore un peu de temps. En effet, le manager à la con est souvent soucieux de son efficience personnelle et quelle perte de temps que les échanges avec les équipiers ! Même en se contentant de leur écrire des e-mails. La solution apparaît donc un beau matin : Lorsque le manager décide qu’un dossier doit être traité et qu’il en informe le destinataire, il lui suffit de mettre en copie du mail l’équipier à qui le dossier est affecté. Cela donne des mails du type « …je vous confirme que ce dossier sera traité…. Je charge XX de cette mission. Il prendra contact avec vos équipes. …. ». Et comme XX est en copie de l’e-mail, le manager a géré le dossier avec une productivité optimale. Bien qu’étant conscient des avantages de cette solution, je ne suis jamais parvenu à m’y faire. A chaque fois qu’un dossier m’a été confié de cette manière, j’ai été surpris et affligé.
Je croyais donc naïvement avoir vécu ce qu’il y a de pire en termes de passation de dossier. Mais la créativité et le principe de l’évolution permanente m’ont rappelé le caractère relatif de toute chose. La nouvelle méthode, celle qui est à l’origine de ce texte, est d’une simplicité qui m’apparaît maintenant évidente : Déposer ou faire déposer sur le bureau de l’équipier, une copie du bon de commande. Sans complément, sans annotation, sans même un post-it du style « de YY à XX : merci de traiter rapidement ce dossier », sans rien ! J’ai découvert le document presque par hasard, en rangeant mon bureau.

Pour qu’il n’y ait pas de malentendu, je dois préciser que j’approuve les procédures internes d’organisation et de normalisation des activités qui peuvent aboutir à ce que les commandes des clients soient déposées dans des bannettes sur les bureaux des personnes concernées. Il s’agit alors dans ce cas d’une procédure étudiée, organisée, instituée, officialisée et surtout appropriée.

Cet exemple d’évolution dégénérative ne constitue heureusement pas une généralité. Elle présente cependant l’intérêt d’éveiller l’attention sur les risques du laisser aller à la facilité au détriment de certains formalismes qui peuvent paraître inutiles alors qu’ils sont indispensables. En effet, au-delà de la communication qui est essentielle, il s’agit également de manifester du respect et de l’attention ainsi que préserver une place à la prise en compte de tout ce qui est absent des documents officiels et qui fait parfois la différence entre un projet géré sans implication et un succès.

Lors d’une réunion de quatre managers comprenant les deux Big Boss et un directeur de département, une décision délicate est prise au sujet d’une entité du groupe.

Un des participants commente :
- « Ce qu’il y a de bien avec cette décision, c’est qu’elle peut être justifiée d’un point de vue managérial (de cette entité).- « On s’en fout du management. N’oubliez pas que c’est la crise ! Maintenant, on peut faire ce que l’on veut. » 

Déjà que certains managers se permettaient tout (type d’abus), le contexte de crise économique procure un alibi supplémentaire aux managers à la con.

Un collaborateur qui traite 10 dossiers par semaine peut très bien en traiter  11. Une personne sachant traiter 11 dossiers par semaine peut en traiter 12. Il faut peu d’efforts pour traiter 13 dossiers par semaine dès lors que l’on sait en traiter 12… Et ainsi de suite, sans fin, tout du moins de la part du manager.

Il s’agit de la mise en application d’une égalité mathématiquement particulière : X + ( X / n) = X

Cette méthode de management à la con est parfois appelée le principe du chargement de la mule, jusqu’à ce qu’elle s’effondre d’elle-même.

L’origine de cette théorie hérite peut-être de la coutume consistant à ajouter un couvert à table pour un éventuel « pauvre » de passage. Car « quand il y en a pour 10 il y en a pour 11 ».  Cependant, même s’il s’agit d’un dicton sage et généreux, comme beaucoup d’autres il est réducteur et ne peut être transposé sans précautions à des contextes particuliers. Je pense d’ailleurs rédiger bientôt un texte sur l’utilisation abusive des dictons et citations.

Cette théorie fumeuse peut être maladroitement étayée par des arguments construits sur mesure. En effet, certains managers (j’en connais personnellement) partent des principes (à la con) suivants :

1) Les équipiers prennent toujours de la marge lorsqu’ils mentionnent leur capacité de travail. Ils seraient d’ailleurs très sots de ne pas le faire.

2) Les employés font toujours traîner au maximum leurs tâches en cours. C’est un des défauts les plus répandus chez les travailleurs.

3) Si un collaborateur craque, il sera toujours temps de prendre une décision adéquate.

4) Les individus ont une tendance naturelle (atavique) à étalonner, dans la mesure du possible, leur productivité sur l’objectif qui leur est donné. C’est le seul de ces quatre principes qui ne soit pas stupide.

En application de ces principes, le manager augmente de manière chronique et inconsidérée la productivité (voire la qualité et la charge journalière) qu’il exige. Ceci étant bien entendu le plus souvent argumenté à l’aide d’une des nombreuses autres méthodes de management à la con inventoriées sur ce blog.

Cette méthode a ceci de vicieux qu’elle peut fonctionner à ses débuts et qu’elle flatte les choix de ces managers qui cherchent à positionner leur attitude managériale. Mais c’est alors que le démon du jeu se met à l’œuvre : Si j’ai gagné la première fois je rejoue en espérant gagner encore plus. D’autant plus que dans le cas présent c’est, en apparence, à la fois gratuit et réversible. 

Mais hélas, pour le manager, pour ses équipiers, pour les clients finaux et donc aussi pour l’entreprise, ce n’est pas gratuit et ce n’est pas si réversible que cela peut paraître au premier abord.

Cela ne signifie pas que la productivité de chacun est figée et qu’elle ne peut pas être augmentée. Il s’agit simplement de ne jamais négliger le fait d’une part, que chaque plan d’actions a un coût  en énergie et temps (passés  à écouter, à analyser, à expliquer, à négocier, à former,  à apprendre, … ) et  financiers (acheter des outils, acheter les services de consultants, augmenter les rémunérations, … ) et d’autre part  qu’il est indispensable pour un manager de veiller en permanence à la motivation, au confort professionnel et au bien être de ses équipiers, individuellement bien entendu. Et oui : les gains de productivité passent également par le respect, l’écoute,  la rétribution des employés et la recherche de solutions consensuelles.

Encore un exemple de management à la con, cette fois-ci vue du client :

Un collaborateur se trouve dans l’incapacité de répondre à l’attente d’un client. Il fait alors appel à son manager, qui lui est habilité à répondre à l’attente du client. La demande du client, bien qu’urgente, est très ordinaire et entre pleinement dans le cadre de la fonction du manager en question.

Alors le temps passe, le client relance,  le collaborateur fait suivre les relances et le manager ne réagit pas.

Après plusieurs semaines, et donc plusieurs relances, le client dont la demande très simple était très urgente est exaspéré par le comportement laxiste et nonchalant du manager de son interlocuteur et il dit à ce dernier :

- « Et bien alors puisque c’est comme ca, passez-moi votre directeur. »

- « C’est lui le directeur. »

- « Ah ! On est bien dans la merde alors ! …»

Cet exemple de management à la con touche aux concepts de gestion du temps, de gestion des priorités et de répartition des tâches et des responsabilités. A vouloir tout faire tout seul pour tout maîtriser on finit par ne rien faire de bien et commettre des bourdes.

Le management d’équipe est une fonction à temps plein et qui requiert des compétences propres.
Cependant, les tâches ne requérant pas les compétences d’un manager peuvent être sous-traitées, d’autant plus si elles sont courantes et si une procédure (notions d’activités et de processus) peut être créée à cette occasion. Bien entendu, les solutions répondant à une situation donnée doivent tenir compte du contexte de celle-ci et ne sont pas généralisables.

Il s’agit d’une application pratique de la méthode plus générale du « bureau incliné« .
Une fois encore cette méthode est à la fois très simple et très utilisée. Comme toutes les méthodes de « management à la con », la méthode de l’affectation par surprise ne figure pas parmi les bonnes pratiques de management.
L’objet de cette méthode est de parvenir à confier à une personne, une tâche qu’elle n’aurait pas acceptée dans des conditions normales.
La puissance de cette méthode s’appuie sur la force de caractère du manager qui l’utilise. Elle s’utilise d’ailleurs plus aisément lorsque que la cible est un subalterne, car le rapport hiérarchique permet d’accentuer le rapport de forces.

La méthode comporte deux étapes :
Phase 1 :
La première étape nécessite d’opérer à couvert. Cela consiste à évoquer une tâche avec la cible, en donnant des informations concernant l’enjeu que revêt cette tâche qui d’ailleurs est urgente. Le sous entendu qu’il faut entretenir est que cette tâche doit être réalisée mais que vous n’aurez pas la possibilité matérielle de le faire.
Exemple : « Tu as très certainement entendu parler du projet ZZ. Et bien sache qu’ils ont besoin que quelqu’un s’occupe de toute urgence de rattraper le retard en réalisant tout ce qui avait été prévu dans le cadre du contrat ZZ. Il est évident que je l’aurais bien fait si je le pouvais mais tu te doutes bien que mes responsabilités ne me le permettent pas. Bon, il faut que j’y aille ; Je te laisse ; A+. ».

Phase 2 :
Cette seconde phase doit se dérouler plusieurs jours après la première. Il faut alors aborder la cible, d’une manière  qui semble fortuite et lui demander, d’un air très peu concerné, comment cela se fait qu’elle n’a encore rien livré concernant le dossier urgent qu’elle a accepté trois jours plus tôt. Si tout se passe bien, alors la cible se tétanise d’effroi. C’est à cet instant qu’il faut porter le coup de grâce : il faut donner un rendez-vous imprécis le lendemain puis partir d’un air très préoccupé.
Exemple : « Salut, comment ca va ? Tu t’en sors sur le dossier ZZ ? Ca fait trois jours que tu es dessus et tu n’as encore rien livré ! Tu sais pourtant à quel point c’est important. Nous comptons sur toi. Là je ne peux pas mais je passerai demain en fin de journée pour faire un point. »
Peu importe que le « manager à la con » passe ou non le lendemain, le tour est joué.

Cette méthode entre de plein droit dans les catégories « manipulation » et « abus de pouvoir ». Il peut aussi s’agir dans certains cas d’un manque de courage, ou de confiance en soi. Elle ne constitue en rien une solution mais malheureusement elle est bel et bien réellement pratiquée par certains.
A part la méfiance, malheureusement toujours de rigueur avec certains managers à la con, il faut surtout ne jamais laisser passer et ne jamais tolérer un tel passage en force. Si l’on laisse faire une fois, l’effort sera titanesque pour enrailler l’engrenage. La hiérarchie managériale, l’antériorité ou encore le charisme ne sauraient en aucun cas légitimer un comportement irrespectueux et contraire à toute éthique.
Il est important pour chaque collaborateur, quel que soit le niveau hiérarchique, de fixer et d’indiquer ses limites ainsi que de poser certaines conditions préalables à la réalisation de ses missions.

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Nom de la méthode : «Méthode de l’affectation par surprise»

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Cette méthode permet de refiler des missions peu attirantes. En outre, elle permet de manifester la supériorité, son arrogance voire son mépris pour ses collègues.

Inconvénients : L’absence d’une saine motivation est garantie. Cette méthode est abjecte. De plus, elle génère ou renforce les antipathies.

Voici une démonstration de management à la con par Bernard Blier :

Il s’agit d’un extrait du film « Un idiot à Paris » ,  sorti en 1967, réalisé par Serge Korber avec des dialogues de … Michel Audiard.

Bien entendu il s’agit là d’une caricature mais cet extrait illustre brillament l’état d’esprit de certains dirigeants aux idées qui ont deux siècles de retard.

Comme souvent, le titre en dit long sur le sujet traité.

La manipulation par l’enjeu consiste donc à contraindre un collaborateur à accepter ce qu’il aurait refusé dans d’autres circonstances, en s’appuyant sur l’enjeu d’un dossier ou d’une mission.

Le mot « manipulation » est fort, mais adéquat. Dans certains cas, l’enjeu d’un dossier peut être utilisé par un manager pour stimuler son équipe et contribuer ainsi à la motivation. Dans pareils cas, l’utilisation de l’enjeu est saine et positive. Il est en effet fortement recommandé que chacun ait connaissance des enjeux des missions qui lui sont confiées. Mais nous sommes ici sur management-a-la-con.com et malheureusement cette bonne pratique est quelquefois dévoyée par des managers qui en font une méthode de management « à la con ».

La manipulation consiste ici profiter d’un enjeu particulier pour abuser de la bonne volonté d’une personne.

Par exemple, prenons un cadre qui a plus de travail qu’il ne peut en réaliser «normalement». Il est alors inconcevable de lui en demander encore plus, voire beaucoup plus. C’est alors que l’enjeu sert de levier magique : « Il s’agit d’un contrat de cinq cent mille euros », « Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre ce contrat (ou ce client) », « Cette mission déterminera notre entrée ou non sur ce nouveau marché »… . Le principe de cette méthode repose sur l’adhésion du collaborateur à l’enjeu.

Il en faudrait peu pour que cette méthode soit saine. Il suffirait de donner au collaborateur les moyens de réussir sa mission et de l’intéresser à la réussite du projet, avec des modalités selon ses facteurs personnels de motivation. Mais tout cela a un coût et l’idée consiste ici à en demander toujours plus dans l’absence totale de la notion de contrepartie. Bien entendu, ce n’est pas efficient et la réussite des missions est fortement compromise. Cela est également démotivant (sauf pour ceux et celles qui sont stimulés positivement par un excès de pression). Il s’agit bien de management à la con !

Variante :
Une variante usuelle pourrait s’intituler « Le management par le passage en force ». Elle consiste à placer le collaborateur dans une impasse, en jouant par exemple sur le caractère contractuel de la mission : « Je sais que cela sera très difficile, mais nous n’avons pas le choix », « Le client a signé le devis, maintenant nous sommes donc contraints de réaliser cette mission », « Tu es le seul à pouvoir le faire ».

Petit plus :
Généralement ces «demandes» sont parachevées par un « Je compte sur toi ».

Tout le monde peut constater les aberrations comportementales de certains managers. La vie est ainsi faite et, même si certains comportements sont parfois surprenants, il n’y a rien d’extraordinaire à cela.

Alors pourquoi avoir créé management à la con . com ?

Tout d’abord comme exutoire. Il faut bien l’avouer. Dire du mal, ça soulage sur le moment, d’autant plus s’il s’agit de la vérité. Et puis, culturellement, il est toujours assez facile de fédérer de cette manière.

Mais heureusement, il y a plus que cela. management-a-la-con.com a pour ambition de proposer un référentiel (sorte d’inventaire) de comportements professionnels inconvenants, qu’ils soient ponctuels ou usuels.

Ce référentiel pourra ainsi être abordé sur chacun des objectifs suivants:

• Humoristique (ce n’est pas toujours évident de pouvoir prendre du recul lorsque l’on subit)
• Sociologique (il s’agit d’une étude comme une autre)
• Didactique (ce qui se fait mais qu’il ne faut pas faire)
• Réconfortant et fédérateur (savoir que l’on n’est pas seul à avoir constaté)
• Avertissant (prévenir pour prémunir)

Chacun de ces objectifs a son intérêt et nous espérons que notre démarche pourra être utile, chacun pouvant y trouver son compte.

De plus, bien entendu, nous n’excluons pas si l’occasion se présente, de citer et d’orienter vers de bonnes pratiques de management.

Les exemples choisis pour ce blog sont tous des cas réels, glanés dans l’entourage professionnel direct, amical, familial ou autre.

Mais attention, qu’il n’y ai pas de méprise, il ne s’agit pas ici de se moquer des managers inexpérimentés. seuls les cadres expérimentés ont le privilège d’être cités et étudiés par management-a-la-con.com. Le management de projet ou d’équipe ne s’invente pas, il s’apprend et nécessite des compétences et qualités propres.

Les causes d’un management à la con sont multiples. On discerne notamment :

• L’absence de formation (au management de projet, au management d’équipe, à la communication,… )
• L’absence d’expérience dans un cadre exemplaire (digne de servir d’exemple)
• Le manque de capacité d’écoute, de psychologie ou de recul
• Des carences dans certaines attitudes telles que l’humilité et le respect
• L’absence de certaines valeurs telles que l’éthique et l’équité
• Certaines cultures d’entreprises
• Ou plus simplement très souvent le manque de bon sens

Nous espérons que, par delà l’approche inverse de la pratique managériale (ce que nous nommons le management à la con) vous pourrez y déceler certains éléments vous permettant d’améliorer la qualité de vos relations managériales, que vous soyez manager ou managé (ou bien les deux à la fois).

Par ailleurs, le management à la con étant par nature un sujet très vaste, n’hésitez pas à faire part de vos expériences et commentaires. N’hésitez pas non plus à suggérer des liens sur des thèmes connexes.

Le blog management-a-la-con.com est ouvert, sous condition de respect de la charte. Les rédacteurs sont les bienvenus. Pour postuler à la rédaction d’articles, il suffit d’en formuler la demande en postant un commentaire ou en envoyant un courriel à l’adresse ci-dessous.

Les adresses e-mail des rédacteurs et commentateurs ne sont publiées que sur leur demande. La confidentialité est donc garantie à ceux qui le souhaite (sauf bien entendu vis à vis de la justice).

 ”Pour critiquer les gens, il faut les connaître et pour les connaître il faut les aimer.” Michel Colucci.

Portée de la charte

Cette charte formalise les principes qui régissent le blog « management à la con . com ».

Cette charte constitue les conditions générales d’utilisation du site ou « blog » disponible à l’adresse suivante :
http://www.management-a-la-con.com

L’utilisateur reconnaît avoir accepté cette charte du seul fait de sa connexion au site.

La charte concerne les articles et les commentaires ainsi que l’utilisation du site et de son contenu.

Les rédacteurs d’articles ou de commentaires ainsi que les visiteurs s’engagent formellement à la respecter. La lecture et l’adhésion à cette charte constitue un prérequis à toute utilisation de ce site.

Objectifs du blog management-a-la-con.com

Le blog “management à la con . com” a été créé pour distraire, informer, apaiser, échanger et conseiller voire enseigner.

Le thème général de ce blog concerne les «bonnes et mauvaises pratiques comportementales professionnelles».

Il est entendu que le ton ironique des articles décrivant de mauvais comportements et attitudes a pour objectifs d’inciter à ne pas les prendre en modèle.

Les thématiques annexes de ce blog sont notamment le management, les ressources humaines (RH), la communication, la sociologie, les savoir-être et les compétences.

Les thèmes suivants sont explicitement exclus : la politique, la religion, la sexualité, la famille, la vie privée.

Interdictions concernant le contenu

Il est interdit de nommer des personnes ou des organisations sans autorisation formelle préalable.

Il est interdit de porter atteinte à l’image, à la réputation ou à l’honneur de qui que ce soit, de tout organisme social ou de toute marque. Tout ce qui s’apparente plus ou moins à de l’injure, à de la diffamation, au racisme, à l’antisémitisme, à la pornographique, au révisionnisme, au sexisme, à l’incitation à la violence ou à la discrimination et en général tout sujet contraire à la loi, aux bonnes mœurs ou à l’ordre public n’est pas accepté.

Les messages ou documents susceptibles par leur nature de porter atteinte au respect de la personne humaine et de sa dignité, de l’égalité entre les femmes et les hommes, de la protection des enfants et des adolescents sont bien évidemment interdits également.

Les contenus ne doivent porter atteinte en aucune façon aux droits que les tiers personnes physiques ou morales pourraient tenir, notamment de la législation sur la propriété industrielle, les droits d’auteur ou les droits voisins, le droit sui generis applicable aux bases de données, le droit à l’image et le droit au respect de la vie privée.

Il est interdit de créer, poster ou publier des liens vers des contenus, des pages ou des sites ne correspondant pas aux thèmes de ce blog ou dérogeant à cette charte ou non conformes à la législation en vigueur.

Toute publicité sans autorisation préalable, toute agression commerciale ou “spamming“ sur le site sont interdits.

Respect des droits de propriété intellectuelle

Les rédacteurs (d’articles ou de commentaires) ne doivent insérer des contenus (textes, illustrations, images, photographies, sons ou vidéo) ou des liens que dans la mesure où les droits d’auteur sont respectés. C’est à dire s’ils en sont les auteurs, ou s’ils y ont été librement autorisés par les détenteurs des droits ou si les contenus sont libres de droits.

Toutes les informations publiées sur ce site sont réservées à la consultation pour usage privé et non-marchand de l’Utilisateur ou Membre. L’Utilisateur ou Membre ne peut publier que des contenus qui lui sont propres ou pour lesquels il a obtenu l’exprès consentement de l’auteur.

Il est rappelé que selon l’article L.111-1 du Code de la Propriété Intellectuelle : L’auteur d’une œuvre de l’esprit jouit sur cette œuvre, du seul fait de sa création, d’un droit de propriété incorporelle exclusif et opposable à tous. Ce droit comporte des attributs d’ordre intellectuel et moral ainsi que des attributs d’ordre patrimonial, qui sont déterminés par les livres I et II du Code de la Propriété intellectuelle.

Toute utilisation, reproduction, modification, communication ou représentation intégrale ou partielle des contenus présents et transmis dans le cadre du blog qui n’a pas été préalablement autorisée par écrit est formellement interdite.

Sont ainsi, entre autres, prohibés :

• L’extraction et la réutilisation, même à des fins privées, du contenu des bases de données constituées sur le site.
• Toute adaptation, mise à disposition du public, rediffusion, mise en réseau de tout ou partie des œuvres, prestations, marques et éléments reproduits sur le site, protégés ou susceptibles de l’être par le droit de la propriété intellectuelle.
• Tout lien non autorisé en direction du site.

Toute utilisation à des fins commerciales ou promotionnelles du contenu accessible sur le site est interdite.

Chaque auteur d’un contenu publié reste propriétaire de ses droits d’auteur et de sa responsabilité concernant sa création. Il autorise gracieusement et tacitement la publication de son contenu sur le site et sa réutilisation à des fins connexes telles que la promotion ou le référencement du site.

Ethique

Les auteurs s’engagent concernant la véracité des propos tenus. Ainsi, les anecdotes doivent avoir été véritablement vécues. Les mythomanes ne sont pas les bienvenus.

Pour qu’un comportement puisse être qualifié de «méthode» il doit avoir été appliqué au moins trois fois par la même personne.

La falsification (usurpation d’identité) et la mystification (pseudos multiples…) sont intolérables.

Les accusations sans preuve, la déformation de faits, les mensonges, la désinformation, mais aussi les tentatives de polémiques extrémistes ou excessivement partisanes, la propagande (directe ou indirecte), ainsi que toute forme de prosélytisme et de dogmatisme ne sont pas acceptés.

Respect

Chaque utilisateur doit respecter les autres contributeurs et le pluralisme des opinions nécessaire à l’animation du site. Les blogs sont un lieu d’échanges, de débats d’idées, où la convivialité et le respect d’autrui sont primordiaux.

En toute hypothèse, chaque utilisateur ou membre conserve seul l’entière responsabilité de ses propos et du contenu des messages qu’il publie en ligne.

Ne reprochez pas au gestionnaire du blog, le comportement des participants.

Ne reprochez pas aux rédacteurs de ne pas répondre à vos questions, rien ne les y oblige.

Ne partez pas du principe que le smiley excuse tout ou permet d’édulcorer un commentaire offensant par ailleurs.

Ecrire un texte et le publier, c’est s’exposer et prendre le risque d’affirmer un point de vue personnel.

Cette démarche est digne de respect. Les avis peuvent diverger mais les personnes doivent être respectées.

Règles concernant la forme

La première version de ce blog est exclusivement en langue française. Une version anglaise, connexe ou traduite pourra être ajoutée mais chaque sous-ensemble restera dans une langue unique.

De plus, ne sont pas les bienvenus :

• Le langage SMS et l’utilisation abusive d’acronymes,
• L’utilisation abusive des majuscules, des signes de ponctuation ou des onomatopées,
• Les commentaires agressifs ou discourtois.

Modération

Les commentaires et messages sont modérés a priori, c’est-à-dire que tous les textes sont lus avant leur publication. Un délai peut donc s’écouler avant qu’un texte ne soit rendu public. Certains commentaires peuvent également être modérés a posteriori.

Le modérateur se réserve le droit, sans préavis, de ne pas publier et de supprimer tout ou partie de certains commentaire:

• hors sujet,
• redondants,
• de nature publicitaire ou promotionnelle,
• dérogeant à cette charte.

Le modérateur se réserve la faculté, le cas échéant, de réécrire l’intitulé du sujet traité à des fins de clarté et de cohérence dans la lecture des messages.

Le fait qu’un commentaire soit accepté par le modérateur ne signifie pas que l’auteur de l’article ou d’un précédent commentaire ou le modérateur partage l’avis du commentateur. Cela signifie simplement que le modérateur n’a pas décelé dans le commentaire d’élément contraire à cette charte. Tout commentaire publié demeure sous l’entière et unique responsabilité de son auteur et ses prises de positions n’engagent que lui.

Le Modérateur peut être amené à contacter l’utilisateur ou membre directement par courrier électronique. La participation aux espaces de dialogues signifie que l’utilisateur ou membre accepte ces messages.

Modifications des conditions générales d’utilisation

L’éditeur du site est en droit de procéder à tout moment aux modifications des termes de la présente Charte. Ces modifications engagent l’utilisateur ou le membre dès l’utilisation du site. L’utilisateur ou membre s’engage à prendre régulièrement connaissance des termes de la Charte.

Loi applicable et compétence juridictionnelle

Toute difficulté, tout litige liés à l’édition, à la consultation ou l’utilisation du présent site sont soumis à la loi française.

Tout contentieux y afférent sera soumis à la compétence exclusive des tribunaux de Paris.