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Pratique du « je m’en occupe »

J’ai eu la chance de pouvoir observer dernièrement, trois fois de suite à 15 jours d’intervalle, cette pratique de management à la con qui me semble prometteuse.

Le problème avec les mauvaises pratiques c’est que si cela fonctionne une fois, on est tenté de l’essayer une seconde fois. Et si cela fonctionne à nouveau la seconde fois, l’engrenage est lancé et un automatisme se créé. C’est d’ailleurs la même chose avec les bonnes pratiques.

Pour commencer, Il y a deux conditions préalables à cette mauvaise pratique :
1) Elle ne peut être exercée que par un manager (à la con).
2) Il n’est intéressant de l’appliquer qu’en face d’un problème épineux.

Chaque fois que j’ai constaté ce phénomène, le point de départ fut une réunion avec notre manager à la con entouré d’homologues soumettant des problèmes plus ou moins complexes à des experts.
Comme dans beaucoup de réunions, on constate que 80% du temps est consacré à un unique dossier qui embarrasse tout le monde. Chacune des équipes essaie de convaincre l’assemblée que le dossier doit être traité par une autre équipe.
Généralement, au fil de la réunion, les arguments de part et d’autres deviennent de moins en moins crédibles et les débats sont de moins en moins pacifiques.
C’est à ce moment qu’intervient notre super héros - euh … pardon, notre super zéro - pour lâcher sa phase magique : « Je m’en occupe ».

L’effet de surprise engendre aussitôt un moment silence durant lequel certains sont béats, d’autres sont perplexes alors que d’autres encore - ceux dont le manager magicien est le chef, sont exaspérés.

Une échéance étant fixée concomitamment, l’assemblée passe donc aux sujets suivants tout en constatant le courage et l’efficacité de notre grand manager, qui a de ce fait maintenant aussi un aspect mystérieux.

Le lendemain de cette réunion, le manager n’a plus qu’à faire un débriefing succinct avec un de ses subalternes présents à la réunion : « Au fait concernant le dossier d’hier, c’est toi qui t’en occupe. Je ne sais pas comment faire, c’est toi l’expert, mais je compte sur toi pour trouver une solution. ».

Bien entendu, le dossier revient à l’ordre du jour de la réunion suivante, mais ce n’est pas de la faute du manager si l’expert patauge malgré ses consignes. D’ailleurs il rassure l’assemblée en indiquant qu’il va intensifier la pression sur ses équipes pour éviter tout retard.

Afin d’éviter d’être obligé de faire surveiller sa voiture au parking, d’employer un goûteur à la cantine et d’éviter les ruelles sombres en sortant du bureau, le manager change d’expert à chaque réunion.
 
A titre de variante, cette pratique à la con fonctionne aussi de manière pyramidale, si l’on remplace l’expert par un autre manager (cf. la méthode du bureau incliné, très proche de cette pratique).

Pour les victimes de cette pratique, je propose trois conseils, qui n’empêcheront peut-être pas le mal mais qui pourront peut-être aider à limiter les dégâts :
1) Lorsque quelqu’un se porte volontaire avec une solution miraculeuse, il faut exiger un maximum d’explications concernant cette solution.
2) Lorsqu’un manager confie un dossier difficile ou complexe, il est légitime de demander de l’aide, sous la forme d’une méthodologie ou d’un exemple.
3) Lorsqu’un collègue fait un mauvais coup, même si c’est un chef, il faut le lui faire remarquer, cordialement.

Cette mauvaise pratique très répandue offre une grande palette d’objectifs autour de deux axes : se mettre en valeur et décrédibiliser un prétendant.

Agir au grand jour au détriment d’un collègue (lorsque l’on n’a pas de fournisseur sous la main) présente certains risques si la victime est aguerrie ou si elle dispose d’un pouvoir de représailles. La solution consiste à s’en prendre à une personne inexpérimentée, crédule, sans soutien et avec un minimum de crédibilité. D’où la métaphore de la vierge. Une cible idéale dans ce cas est par exemple un jeune et nouveau stagiaire.

Deux catégories d’actions sont observées :

1. La dévalorisation du collègue afin de se mettre en valeur.
2. Le rejet des conséquences de ses errements sur un innocent.

• Le nouveau est discrédité dès le départ : élimination précoce de la concurrence interne.
• On montre à sa hiérarchie ses capacités à rendre compte et à alerter, faisant passer l’intérêt de la société avant la sauvegarde de l’emploi (des jeunes).
• On informe sa hiérarchie que l’on maîtrise les sujets les plus actuels que même les jeunes diplômés ne maîtrisent pas encore.

Dans certains cas plus rares cette méthode apporte encore plus. En effet, certaines personnes ont besoin pour leur épanouissement personnel d’exercer un certain pouvoir sur les autres. Mais cela n’est pas toujours possibles ou en tous cas pas toujours simple. Il se trouve - même si c’est malsain - que le “pouvoir de nuisance” est une forme de pouvoir plus accessible à certains que le pouvoir de bienfaisance. Le fait de savoir que l’on soit parvenu seul à nuire à autrui peu procurer chez ces “frustrés du pouvoir” une grande satisfaction personnelle complémentaire.

Cette méthode est donc très puissante et doit donc doit être utilisée avec précaution. De plus, elle peut être affinée avec l’expérience - ou plutôt l’expérimentation.

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Nom de la méthode : « sacrifice des vierges »

Facilité de mise en pratique : * *

Intérêts : Se mettre en valeur, éliminer la concurence interne, camoufler ses fautes et nuire.

Limite: Cette méthode perd une grande partie de son intérêt lorsque l’on dispose de quelques compétences professionnelles.

Inconvénients : Le risque est très grand en cas de sous-estimation de la victime. Cela permet de se créer un réseau d’ennemis. Cela nécessite une absence totale de morale.

Variante : Comme sous-entendu en introduction, cela fonctionne également avec des jeunes fournisseurs.