Management à la con . com

Lors de la création du blog management à la con .com je n’envisageais pas de créer ce type de billet. En effet, j’ai récemment découvert l’importance d’une approche temporelle dans l’observation des comportements de management à la con.

Récemment, un matin de retour de déplacement professionnel, je découvre avec surprise un document sur mon bureau. La vision de ce document m’a révélé tristement une évidence qui est moins perceptible lorsqu’elle est lente : les comportements managériaux évoluent dans le temps ! Darwin avait-il prévu qu’une évolution puisse s’être mise en œuvre sur quelques années et sur un même individu (sans transmission de gène et sans mutation diagnostiquée). Voici donc un exemple d’évolution dégénérative d’un manager à la con :
Le manager qui a des prédispositions pour le management à la con n’a en général jamais bénéficié d’une quelconque formation au management.

Au début, il confie les dossiers à ses équipiers en faisant l’effort d’aller les voir. Bien entendu, ses aptitudes font qu’il confie des dossiers hautement incomplets, parfois irréalistes en insistant uniquement sur le fait qu’à partir de l’instant où le dossier est confié, il espère ne plus en entendre parler. Bien que cela soit navrant, cela n’a rien d’extraordinaire.

Deux petites phases que j’ai entendues de nombreuses fois dans pareilles circonstances : « Je compte sur toi. Ce qui compte c’est que l’on n’ait pas de problème. »

La phase suivante de cette évolution consiste à supprimer l’effort de se déplacer vers ses équipiers. Pourquoi donc aller perdre du temps et trouver un créneau de 30 secondes pour aller voir les gens plutôt que d’envoyer tout de suite un e-mail d’une phrase. Bien entendu, comme nous parlons ici de management à la con, l’e-mail n’est accompagné d’aucune pièce jointe ni d’aucun lien complémentaire utile à la prise en main du dossier. Par contre, il est terminé de manière quasi systématique par « Il faudra que l’on en parle ». Cela a pour effet d’une part de se laisser une bonne conscience et d’autre part de déplacer vers l’équipier la responsabilité d’obtenir les informations nécessaires à l’accomplissement de sa mission.

A titre d’exemple, j’en profite pour évoquer une rapide anecdote : Un manager demande à un collaborateur, dans un e-mail laconique, de se rendre tel jour dans telle ville, sans autre détail. Aucune indication concernant l’adresse de l’intervention ni concernant l’objectif de l’intervention ni même concernant le client, avec son métier, les produits qu’il a acquis, son contexte et ses attentes, l’histoire de la relation avec l’entreprise. Même pas d’identification d’une personne à contacter. C’est tellement énorme que cela peut sembler inventé ou au mieux exagéré mais non : c’est du vécu et c’est précisément véridique, avec un manager expérimenté et reconnu par sa hiérarchie.

La troisième étape consiste à économiser encore un peu de temps. En effet, le manager à la con est souvent soucieux de son efficience personnelle et quelle perte de temps que les échanges avec les équipiers ! Même en se contentant de leur écrire des e-mails. La solution apparaît donc un beau matin : Lorsque le manager décide qu’un dossier doit être traité et qu’il en informe le destinataire, il lui suffit de mettre en copie du mail l’équipier à qui le dossier est affecté. Cela donne des mails du type « …je vous confirme que ce dossier sera traité…. Je charge XX de cette mission. Il prendra contact avec vos équipes. …. ». Et comme XX est en copie de l’e-mail, le manager a géré le dossier avec une productivité optimale. Bien qu’étant conscient des avantages de cette solution, je ne suis jamais parvenu à m’y faire. A chaque fois qu’un dossier m’a été confié de cette manière, j’ai été surpris et affligé.
Je croyais donc naïvement avoir vécu ce qu’il y a de pire en termes de passation de dossier. Mais la créativité et le principe de l’évolution permanente m’ont rappelé le caractère relatif de toute chose. La nouvelle méthode, celle qui est à l’origine de ce texte, est d’une simplicité qui m’apparaît maintenant évidente : Déposer ou faire déposer sur le bureau de l’équipier, une copie du bon de commande. Sans complément, sans annotation, sans même un post-it du style « de YY à XX : merci de traiter rapidement ce dossier », sans rien ! J’ai découvert le document presque par hasard, en rangeant mon bureau.

Pour qu’il n’y ait pas de malentendu, je dois préciser que j’approuve les procédures internes d’organisation et de normalisation des activités qui peuvent aboutir à ce que les commandes des clients soient déposées dans des bannettes sur les bureaux des personnes concernées. Il s’agit alors dans ce cas d’une procédure étudiée, organisée, instituée, officialisée et surtout appropriée.

Cet exemple d’évolution dégénérative ne constitue heureusement pas une généralité. Elle présente cependant l’intérêt d’éveiller l’attention sur les risques du laisser aller à la facilité au détriment de certains formalismes qui peuvent paraître inutiles alors qu’ils sont indispensables. En effet, au-delà de la communication qui est essentielle, il s’agit également de manifester du respect et de l’attention ainsi que préserver une place à la prise en compte de tout ce qui est absent des documents officiels et qui fait parfois la différence entre un projet géré sans implication et un succès.

Comme souvent, le titre en dit long sur le sujet traité.

La manipulation par l’enjeu consiste donc à contraindre un collaborateur à accepter ce qu’il aurait refusé dans d’autres circonstances, en s’appuyant sur l’enjeu d’un dossier ou d’une mission.

Le mot « manipulation » est fort, mais adéquat. Dans certains cas, l’enjeu d’un dossier peut être utilisé par un manager pour stimuler son équipe et contribuer ainsi à la motivation. Dans pareils cas, l’utilisation de l’enjeu est saine et positive. Il est en effet fortement recommandé que chacun ait connaissance des enjeux des missions qui lui sont confiées. Mais nous sommes ici sur management-a-la-con.com et malheureusement cette bonne pratique est quelquefois dévoyée par des managers qui en font une méthode de management « à la con ».

La manipulation consiste ici profiter d’un enjeu particulier pour abuser de la bonne volonté d’une personne.

Par exemple, prenons un cadre qui a plus de travail qu’il ne peut en réaliser «normalement». Il est alors inconcevable de lui en demander encore plus, voire beaucoup plus. C’est alors que l’enjeu sert de levier magique : « Il s’agit d’un contrat de cinq cent mille euros », « Nous ne pouvons pas nous permettre de perdre ce contrat (ou ce client) », « Cette mission déterminera notre entrée ou non sur ce nouveau marché »… . Le principe de cette méthode repose sur l’adhésion du collaborateur à l’enjeu.

Il en faudrait peu pour que cette méthode soit saine. Il suffirait de donner au collaborateur les moyens de réussir sa mission et de l’intéresser à la réussite du projet, avec des modalités selon ses facteurs personnels de motivation. Mais tout cela a un coût et l’idée consiste ici à en demander toujours plus dans l’absence totale de la notion de contrepartie. Bien entendu, ce n’est pas efficient et la réussite des missions est fortement compromise. Cela est également démotivant (sauf pour ceux et celles qui sont stimulés positivement par un excès de pression). Il s’agit bien de management à la con !

Variante :
Une variante usuelle pourrait s’intituler « Le management par le passage en force ». Elle consiste à placer le collaborateur dans une impasse, en jouant par exemple sur le caractère contractuel de la mission : « Je sais que cela sera très difficile, mais nous n’avons pas le choix », « Le client a signé le devis, maintenant nous sommes donc contraints de réaliser cette mission », « Tu es le seul à pouvoir le faire ».

Petit plus :
Généralement ces «demandes» sont parachevées par un « Je compte sur toi ».